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한용암교수
 
  영업에서 살아남은 직원만 쓴다(정글의 법칙)
  
 작성자 : 한용암
작성일 : 2004-08-04     조회 : 4,823  

"영업에서 살아남은 직원만 쓴다"

신입사원은 무조건 현장 투입… 한국얀센과 크라운제과의 독특한 직무 교육
 
 글 : 이혜경 기자 (vixen@joongang.co.kr)

 사자는 일부러 새끼를 절벽 아래로 떨어뜨린다고 한다. 냉혹한 정글의 세계에서 살아남을 수 있는 강인한 새끼만 키우겠다는 뜻이다.
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동물의 세계와는 차원이 다르겠지만, 날로 경쟁이 치열해지고 있는 기업의 세계에서도 강인한 정신력으로 무장된 인재의 필요성이 종종 강조된다. 강한 사원을 키우는 대표적인 기업으로는 한국얀센과 크라운제과를 빼놓을 수 없다.

이들 기업은 대졸 신입사원이 들어오면 예외 없이 혹독한 영업 현장에서 1년 이상 ‘훈련’시킨다. 한국얀센은 21년째, 크라운제과는 4년째 이런 신입사원 교육을 계속하고 있다. 그중에 이탈하는 신입사원도 있지만, 철저하게 살아남는 사원들만 키운다.
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교육 차원에서 한두달 영업의 맛을 보게 한 다음 인사·기획·마케팅 등 직무별로 발령을 내는 기업들은 많다. 그러나 채용 공고를 낼 때부터 ‘영업직만 뽑아서 1∼3년가량 영업 현장을 뛴 사람만 다른 직무로 배치한다’고 못을 박는 경우는 매우 이례적이다. 두 회사는 모두 “고객이 무엇을 원하는지 제대로 알아야 기업이 살아남을 수 있다“며 이 같은 인사제도를 실시하는 배경을 설명했다.

대학나와 이런일 하나…

두 회사의 대졸 신입사원들은 입사 뒤 영업에 대한 기본 교육을 받은 다음, 선배들을 따라다니며 현장에 대한 감을 익힌다. 두세달 지나면 신입사원들은 홀로 현장에 뛰어들어야 한다. 몸으로 부딪혀가며 정글 같은 사회를 배우는 것이다.

크라운제과의 대졸 신입사원들은 과자를 잔뜩 실은 트럭을 몰고 다니며 직접 과자를 팔아야 한다. 전국의 소매점들을 누비며 수퍼마켓 주인이나 할인점 구매담당자들을 주로 상대한다. 땀을 흘리며 과자 상자를 나르는 것은 예사다.

본래 병원과 약국을 무대로 뛰던 한국얀센의 영업사원들은 의약분업 이후 약국 영업은 사라졌고 병원 영업에 집중하고 있다. 의사들을 상대로 전문의약품을 다루는 이들은 전문지식으로 단단히 무장해야 하며, 상대방을 설득하는 프리젠테이션 기술도 익혀야 한다. 상대가 아무리 의사라 해도 대인관계에서 오는 스트레스는 늘 따라다닌다.

 
영업현장에서 신입사원을 강하게 키우는 기업들이 화제다. 크라운제과 종로영업소에서 과자상자를 트럭에 싣고 있는 대졸 신입사원들. 
이처럼 육체적·정신적으로 힘든 영업 최전선을 뛰어다니다 견디지 못하고 중도하차하는 신입사원들도 많다. 크라운제과의 경우 지난 4년 동안 해마다 30∼40명씩 뽑은 신입사원들 가운데 생존율은 절반에도 못 미친다고 한다.

김철옥 크라운제과 인사담당 차장은 “첫해인 2001년에는 신입사원 생존율이 25%에 불과했지만 2002년에는 28%, 지난해에는 50%로 해마다 나아지고 있다”고 말한다. 취업이 어려운 상황인데다 크라운제과의 인사 시스템을 이해하고 응시하는 경우가 늘어났기 때문이란다.

두 회사는 신입사원들의 생존율을 높이기 위해 멘토링(후견인)제도를 시행하고 있다. 선배와 후배를 짝지어 선배가 후배의 고민을 들어주고 힘들 때 다독여주도록 후견인 역할을 맡기는 것이다.

김차장은 “일이 힘들고, 대학 나와서 이런 일을 해야 하나 고민하다 포기하는 신입들이 많아 지난해부터 멘토링제도를 시작했다. 고참사원들이 신입사원들의 고민을 들어주고 극복할 수 있도록 돕기 위한 제도”라고 설명했다.

이 같은 인사제도를 1984년부터 시작해 시행착오도 일찌감치 겪은 한국얀센은 90년대 초에 이미 멘토링제도를 도입했다.

국내외 업체에서도 벤치마킹

한국얀센은 ‘제약업계의 사관학교’로 통한다. 영업을 기반으로 마케팅·기획 등 다른 분야에서 커리어를 쌓은 이 회사 인재들은 제약업계에서 스카우트 후보 1순위다. 한국얀센이 개발한 이 인사제도는 얀센의 호주법인과 중국법인에서도 벤치마킹해 갔다고 한다.

크라운제과의 경우, 이 제도를 시행한 지 이제 4년째에 불과해 시행 결과에 대한 평가를 내리기는 힘들다. 하지만 내부적으로는 긍정적으로 보고 있다. 김철옥 크라운제과 차장은 “관리직 채용 공고를 내면 경쟁률이 50대 1은 훌쩍 뛰어넘지만 영업직만 채용할 경우 20∼30대 1 정도로 떨어진다.

그러나 영업직의 특성상 적극적이고 진취적인 인재들이 주로 응시하고 있어 지원자들의 자질은 오히려 높아졌다”고 말한다. 게다가 영업을 경험한 사원들을 다른 직무에 배치해 보니 현장에 대한 이해도가 높아 효율성이 높아졌다고 덧붙였다. 이 제도가 효과를 발휘하고 있다는 소문이 나돌자 경쟁업체에서도 문의가 끊이질 않고 있다.

또 이 제도는 조직 내 부서간 업무협조에도 매우 도움이 된다고 한다. 홍동표 한국얀센 인사담당 차장은 “기업에서는 매출을 일으키는 영업이 중요한데, 아무래도 영업을 해본 사람은 내근만 해본 직원보다 현장의 요구를 잘 이해하기 때문에 영업에 대한 지원이 빠르기 마련”이라고 설명했다.

인사컨설팅 회사 타워스페린의 황성현 부장(컨설턴트)은 “두 회사의 사례는 매우 드문 경우다. 커리어 폭을 넓히고 다른 직무에 대한 이해를 높일 수 있는 것이 장점으로 보인다”며 “현재 두 회사는 신입사원의 직무전환 시 영업실적을 업무배치의 주요 잣대로 삼는데, 성취 동기나 직무 적성 등 개인차를 적절히 감안할 필요가 있다.

또 멘토링제도 자체는 아주 좋지만 현실적으로 잘 운용되느냐는 별개의 문제다. 회사에서 선후배가 수시로 스킨십을 가질 수 있도록 배려할 필요가 있다”고 지적했다.

신입사원 분투기
“밑바닥 뛰다 보면 배우는 것도 많아”

거친 신입사원 교육 과정을 무사히 통과한 한국얀센과 크라운제과의 사원들은 “고생스럽긴 했지만, 앞으로 뭘 하든 잘할 수 있다는 자신감을 갖게 됐다”고 입을 모았다.

한국얀센의 구매담당 전성하씨는 지난 1998년 말 입사해 2년 6개월 동안 약국 영업을 하고 마케팅 1년을 거쳐 현재 구매업무를 1년 6개월째 맡고 있다. 그는 “영업을 해봤기 때문에 거래처 셀러(seller)들의 심리를 잘 알아 구매 협상하는 데 도움이 된다. 영업을 통해 사람을 많이 접해 본 덕분에 대인 커뮤니케이션 역량을 키운 것이 가장 큰 성과였다”고 말했다.

지난 3월 크라운제과에 입사해 현재 소매점 영업을 뛰고 있는 홍웅표씨는 “현장의 밑바닥 영업을 하며 세상을 배우고 싶어 지원했다. 불황이라 과자 파는 일이 쉽지는 않지만 배우는 게 많다.

고졸 영업사원들 사이에서 대졸자로 일한다는 것 때문에 고민을 하다 그만두고 나가는 동기들을 볼 때마다 착잡한 심경이었다. 그러나 내 목표를 향해 열심히 뛰면서 보람을 느낀다”고 말했다.

3년간 소매점 영업을 하고 최근 다른 부서로 발령을 기다리는 크라운제과의 안진옥씨는 “30여명의 동기 가운데 8명만 남았을 정도로 혹독한 기간이었지만, 이겨낸 지금은 앞으로 무엇을 하든 잘 할 수 있을 거라는 자신감이 있다”고 말했다.

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이코노미스트 2004년 07월 13일 745호 / 2004.07.12 15:41 입력 / 2004.07.12 15:41 수정