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한용암교수
 
  그 본질에 충실하라!(끝까지 읽어 보세요)
  
 작성자 : 한용암
작성일 : 2004-02-08     조회 : 5,717  

안녕하세요!
반갑습니다.
본 자료는 혁신활동을 하는데 있어서 그 주체 세력은 반성을 하지않으면 안되는 시점임을 강조한 자료입니다. [자료출처:주간경제]

유행만을 쫓지 않고 본질에 대해 거듭 질문하고, 해답을 찾아가는 기업은 흔들리지 않는다.
현상의 표면만 보지 않고 근본 원인을 거듭 질문(Why?)하는 조직원이야 말로 문제를 해결할 수 있다.
우리 기업에 만연해 있는 ꡐ왜 부족 증후군ꡑ을 추적, 반성해 본다.

흔히 작문 연습을 할 때 참조하는 틀로서 ꡐ육하(六何) 원칙ꡑ이라는 것이 있다.
누가, 언제, 무엇을 등과 같이 여섯 개의 의문사로 시작되는 질문에 대한 대답을 궁리하다 보면
전체적으로 사고가 정리될 수 있다는 점에서 널리 활용되는 방법이다.
경영과 관련된 의사 결정 과정에도 이 육하 원칙은 적절히 활용될 수가 있다.
예를 들어 신제품A를(What), 연말 수요에 맞추어(When), 백화점 경로를 통해(How),
수도권 시장(Where)에서부터 출시한다는 경영 의사 결정을 내렸다고 했을 때
육하원칙의 대부분이 검토, 포함된 것임을 알 수가 있다.

그런데 재미있는 점은 우리의 경영 현장에서는 매번 이러한 의사 결정에서 무엇(What)과
어떻게(How)에만 늘 관심이 집중되어 있고, 왜(Why)라는 부분은 거의 고려되지 않는다는 점이다.
왜가 없는 경영은 지엽적 행동 및 구호는 많지만 행동 및 의사결정의 철학이 없고
따라서 일관성 없는 정책을 낳기 쉽다. 행동의 근본 원인을 생각하지 않기 때문이다.
그 결과로서 끊임없이 경영 혁신에 나서고 매번 새로운 조류의 경영을 도입하고 있는 데도
뚜렷한 성과를 얻지 못하는 수가 많다.
노력은 남들보다 갑절 많이 하는 것 같은 데 부가가치의 생산은 경쟁 기업이나 외국 선진 기업에
미치지 못하는 것도 흔히 보는 증상이다.
지금이야말로 우리 기업에 만연해 있는 ꡐ왜 부족 증후군ꡑ을 추적, 반성해 보지 않으면 안될 시점이다.

ꡐ6시그마ꡑ 운동

한때 유행처럼 번지다가 사그라 드는 듯 싶더니 어느 틈엔가 다시 재포장되어 마치 새로운 것인 양
새로 등장하는 것이 가끔 있는데 ꡐ6시그마ꡑ가 그 대표적인 예라고 할 수 있다.
과거 TQM(전사 품질 관리)을 그냥 지나쳐 가는 구호 정도로만 생각해 온 사람들에게
ꡐ6시그마ꡑ는 아주 새로운 개념으로 받아들여 지고 있는 것 같다.
과거의 품질 운동은 생산 표준 중심, 기능부서 중심인 것으로 평가절하되고,
6시그마 운동이야말로 전사 중심, 고객 만족 중심의 의미를 가지는 혁신적인 것이라고
광고 되고 있다. 정말 그런 것인가.

먼저 어원 자체만 살펴 보자. 6시그마란 생산된 전체 제품 중에서
미리 설정해 둔 기준치 양쪽으로 표준 편차의 6배까지의 범위를 무결점화 하겠다는 뜻이다.
이것이 통계적으로는 백만분의 3 내지 4 정도의 오차를 의미한다.
어쨋든 6시그마는 그 말 자체가 생산 현장에서의 품질 표준 관리를 의미하는 것임을
어렵지 않게 짐작할 수가 있다.

한편, 미국과 일본 등 선진국에서 전사 품질 관리라는 개념은 단순한 생산 표준 품질에서
벗어난지 이미 오래이다. 공장에서 미리 설정된 생산표준에 따라 제품 불량을 줄이는 활동만으로는
고객을 만족시킬 수 없다는 반성에서 비롯된 것이다.
고객이 최종적으로 느끼는 품질은 제품 자체의 내구성 만에 의해 달성되는 것은 아니다.
제품의 판매원이나 A/S등에 의해서도 특정 제품의 품질은 영향을 받기 마련이다.
따라서 고객이 느끼는 최종적 수준에서의 품질 수준을 달성하기 위해서는 자연 전사차원의
모든 조직원들이 관여하는 활동이 될 수 밖에 없다.
품질 개념을 이처럼 진화, 발전시켜서 전 조직원의 운동으로 승화시켜온 기업이
현재 고품질 제품의 대명사로 불리는 휴렛 패커드 같은 기업이다.
이 기업에서의 품질은 제품 기획에서 A/S, 나아가 구매나 인사 같은 지원 부서에 이르기까지
모든 조직원이 참여하지 않으면 달성될 수 없는 개념으로 인식되어 있다.

미국의 경우 국가 차원에서 수여되는 품질 관리 대상이라고 할 수 있는 볼드리지 상의
수상 기업들이 제조 기업에만 국한되고 있지 않다.
금융업 같은 전통적 서비스 기업들에서도 품질 운동은 뿌리를 내리고 있다.
한마디로 선진국 기업들은 생산 현장에서의 품질 운동을
보다 적극적인 고객 만족 운동으로 승화, 발전 시켜 왔음을 알 수 있다.

반면 왜 우리 기업들은 생산 현장에서의 품질 불량 준수를 외치는 한물간 6시그마 조차도
마치 새로운 것인 양 야단을 떨지 않으면 안 되는가.
과거 품질이라는 말이 처음 등장하던 80년대 선진 기업들과 거의 같은 시점에서
동일한 개념을 도입, 출발한 우리 나라만 왜 유독 구태 의연한 표준 관리 차원에 그치고 있는 것인가.
진화가 일어나지 못하고 있는 이유는 과연 어디에 있는가. 이유는 간단하다.
왜 품질 관리 운동을 하는 것인가, 품질 관리를 통해 구현하려고 하는 기본 취지가
과연 무엇인가 하는 근본적인 질문을 던지지 않기 때문이다.
겉모양만 배워 올 뿐 생각하는 태도는 배워 오지 못했다는 것이다.
한마디로 ꡐ왜ꡑ라는 질문이 없는 빈 머리의 기업 경영이 일어나고 있기 때문이다.
혁신 운동의 가치를 높이고 스스로의 진화를 가능하게 하는 것은 바로
이러한 ꡐ왜ꡑ라는 질문을 던지면서 해답을 찾아 가는 도전이다.
이것이 없는 경영은 진화도 없고 결과적으로 발전도 없다.
영원히 외국 기업들로부터 배워 오지 않으면 안 되는 창의성이 결여된 2류 기업일 뿐이다.

벤치마킹, 상대 정보를 어떻게 알아 낼 수 있나요?

우리 기업들의 수준을 나타내는 이와 유사한 다른 예를 한가지 들어 보자.
수년 전 벤치마킹이라는 것이 유행이었던 시절이 있었다.
그 때 만큼만은 못해도 현재까지도 벤치마킹은 기업들이 어려움을 겪을 때 마다
선진 기업으로부터 한 수 배워 오는 활동을 통칭하는 것으로 관용어화 되어 있기도 하다.
벤치마킹 활동과 관련하여 주된 학습의 대상은 흔히 알려져 있는 미국과 일본 등지의 선진 기업들이다. 이들 기업들의 관계자들은 우리 나라 기업들로부터 밀려 오는 수 없이 많은 벤치마킹
구도자들의 진지한 열의에 감동하면서도 피할 수 없이 느끼는 감정이 있다고 한다.
한국에서 온 대부분의 벤치마킹 구도자들이 하는 질문은
이를테면 당신네 회사의 판매 대리점수는 몇 개요, 아니면 당신네 회사의 시스템 관리자는
몇 명이나 되요 식이라는 것이다.
기업 비밀이나 지적 재산권에 해당하는 부분을
단도직입적으로 내놓으라고 요구하는 것은 이해할 수는 있을 것이다.
그러나 우리 나라와의 기업 환경상 차이에 비추어 볼 때 전혀 의미가 없는 수치나,
전체적인 논리에 비추어 볼 때 외부에 공표된 자료로도 쉽게 이해 할 수 있는
질문을 가지고 한정된 벤치마킹 투어 시간을 써버리는 것은 이해하기 힘들다는 것이다.

답답한 것은 이러한 현상도 궁극적으로 보면 현상의 이유나 근본 원인에 대한
이해 없이 표면만 배우려는 데서 발생하는 것이다.
환경의 차이 등에서 나타나는 현상을 배제하고 본질적인 부분, 핵심 논리를 배우려 하지 않는다는 것이다. 왜 이
기업이 이러한 활동을 하게 되었을까, 이 부분은 어떤 문제를 해결하기 위한 노력에서 나온 것일까,
우리와는 달리 이 방식을 쓰는 진정한 취지는 어디에 있는 것일까 등을 생각하는
구도자에게 벤치마킹은 큰 도움이 될 수가 있다.
단편적인 코멘트만으로도 많은 부분을 짐작해 낼 수가 있기 때문이다.
반면에 시시콜콜한 수치나 첩보 차원의 정보를 빼내오겠다고 마음 먹은 구도자에게
벤치마킹은 흔히 속빈 강정이 되고 만다.

언제나 그렇듯이 벤치마킹을 진행하는 데 있어서도 선행의 작업과 준비가 필요하다.
배우고자 하는 기업이 어떠한 맥락 하에 특정의 운동을 시행하고 있고
그것이 왜 의미를 가지는지 등에 대해 기본적인 상황 파악을 하다 보면
택할 수 있는 전략적 대안을 압축할 수 있게 되고, 이 대안을 선택하는 데 있어
채택된 모델의 논리도 이해할 수 있게 된다.
남으로부터 배우는 것도 내가 얼마나 알고 있느냐에 따라 현저한 차이가 난다는 점이다.
물론 이러한 스스로의 학습에 필요한 명제는 ꡐ왜ꡑ가 으뜸이다.
벤치마킹 대상이 왜 그러한 행동을 하게 되었는가, 피상적으로 보이는 행동들의 배경은,
또한 채택하기 이전에 고려되었어야 할 전략적 대안으로는 어떤 것이 있었을까 등에 대한
이유 추적이 바로 이러한 ꡐ왜ꡑ의 탐색 과정이라고 할 수 있다.

지식 경영, 실천인가 관념인가

지식 경영은 또 다른 유행어이다.
우리 나라 기업들의 지식 수준이 경쟁 선진 기업들의 그것에 비해 현저하게 낮다는 데서 출발한
지식 경영의 필요성은 누구도 부정할 수가 없다.
그러나 요즈음 적어도 외부에 나타나고 있는 지식 경영의 진전상을 보면 우려할 만한 부분이 없지 않다. 가장 큰 문제는 실천성이 강화되는 것이 아니라 관념화 되고 있다는 점이다. 지식
경영의 구현을 위해 구체적으로 어떤 행동이 이루어져야 하는지에 대한 현실성 있는 실천 보다는
개념에 머물러 있다면 성과를 중시하는 기업으로서는 좋은 소식이 아니다.

선진 기업들은 과연 지식 경영을 어떻게 보고 있는가.
앞선 사례들이 많겠지만 세계 최고의 지식 기업이라고 일컬어도 좋을 마이크로소프트
빌 게이츠 회장의 지식 경영관은 많은 시사가 있다.
최근 발간된 ꡐ빌 게이츠@생각의 속도ꡑ라는 책을 보면 최고의 지식 기업을 이끌고 있는
젊은 회장의 지식 경영관이 잘 나타나 있다.
ꡐ지식 경영의 정의(Defining knowledge management)ꡑ라고
제목 붙여진 한 소단원의 내용을 그대로 인용해 본다.

ꡒ…이전의 리엔지니어링 개념에서와 마찬가지로 지식 관리라는 개념에서도
사람들이 그때그때 연관시키고 싶어하는 의미 대부분이 주입되어 왔다.
…그러나 지식관리는 정보를 필요로 하는 사람들에게 올바른 정보를 제공해서
신속하게 대처할 수 있도록 도와 주는 ꡐ정보 흐름의 관리ꡑ 이상도 이하도 아니다.
정보란 정적인 ꡐ명사ꡑ가 아니라 움직이는 ꡐ동사ꡑ…지식관리의 목적은 조직의 지능,
다시 말해 기업IQ를 증대 시키는 데 있다.…기업IQ는 회사 내에서 얼마나 쉽게 폭넓은
정보공유가 이루어 지는지를 나타내는 척도이다.…지식관리가 사업에 도움이 되는 부분은
크게 사업 기획과 고객서비스, 사원교육, 프로젝트 협력의 네가지 영역으로 나뉜다.
아직까지 지식 관리에 대한 구체적 작업에 돌입하지 않은 기업이라면 이중에서
우선 한두 가지 영역만을 골라 지식 관리 프로젝트를 출범시켜 보기 바란다.ꡓ

빌게이츠의 생각은 철저하게 현실적으로 기업에 도움이 되는 부분을 찾는 데 집중되어
있는 것처럼 보인다. 한마디로 ꡐ뼈다귀 빼고, 기름 빼고ꡑ이다.
그러나 잊어서는 안 될 점은 이것도 왜 지식 경영인가, 지식 경영의 근본 취지를 구현하려면
도대체 무엇을 해야 하는 것인가라는 근본적인 생각에서부터 출발하고 있다는 점이다.
근본에 대한 명쾌한 사상이 없이는 실천 행동도 구체화되지 않는다.
이런 의미에서 영어 ꡐKnowledge managementꡑ는 우리 나라에서 현재 흔히 사용되는 것처럼
ꡐ지식 경영ꡑ이라는 장황하고 모호한 정의 보다는 구체적 실천적 뉘앙스를 가지는
ꡐ지식 관리ꡑ로 해석되는 것이 보다 바람직할 수가 있다.
이 용어가 최초 사용되기 시작한 구미 선진 기업들에서는 한결같이 지식의 공유나
저장의 체계화를 의미하는 지식 관리를 나타내는 것으로 사용되고 있음을 주목해야 할 것이다.

ꡐ왜ꡑ라는 도전을 환영하는 풍토

왜의 경영을 실천해 나가는 것은 한 순간에 이루어 지는 것은 아니다.
흔히 신바람의 경영이라고 표현되는 우리식의 경영 방식은 조직원의 몰입과 이에 따른 창의적
생각을 유도할 수 있다는 점에서 왜의 경영을 실현할 수 있게 하는 좋은 수단으로 사용될 수가 있다.
그러나 한편으로 이것도 지나치게 실천적인 부분에 치우친 나머지 근본을 생각하지 않고 앞으로 나가기만
할 우려가 있는 것도 사실이다. 따라서 이러한 단점을 해소하기 위해서는 실패를 용인하는 풍토,
상의 하달식의 고정된 사고나 의사 결정 방식에만 집착하지 말고, 도전이 용납되는 조직 풍토를
만드는 것이 매우 중요하다.
이를 위해서는 자율에 대한 가치를 새롭게 인식하고 이를 촉진시킬 수 있는 노력이 요구된다.

다음으로 사례에서 소개된 바와 같은 토요타의 5Why 방식은 하나의 전통으로 체질화 시킬 필요가 있다. 이를 위해서는 물론
문제를 발견하고 해결해 나갈 수 있는 도구에 대한 학습 및 훈련이 전제가 될 것이다.
로직 트리(Logic Tree)나 피시본 트리(Fish-bone Tree))는 생각을 정리하는 수단으로서
간단하면서도 매우 효과적임이 수십년 간의 활용 사례에서 증명된 바 있다.
이러한 수단들을 무기로 하여 끊임없는 개선 노력을 기울여 가는 조직원의 태도를 형성하는 것이
다음 순서가 될 것이다.
이것은 흔히 조직적 동기 부여라고 하는 부분이 될 것이다.
교육이나 보상 등 흔히 사용되는 여러 가지 수단들을 적용시킬 수 있는 부분이다.


사례 - 토요타의 ꡐ5Whyꡑ

토요타 자동차의 생산 능력은 한마디로 세계 정상이다.
가장 높은 생산성으로, 가장 고장률이 낮은 자동차를 생산한다는 점에서 지구상의
그 어느 자동차 회사도 토요타의 수준에 이르지 못하고 있다.
성공의 비밀은 어디에 있는 것일까. 잘 알려진 바처럼 토요타의 생산 시스템은
간판 및 무재고(JIT)로 대표된다. 최소한의 필요 재고만을 확보하고 있고,
당일날 새벽에 도착한 부품으로 작업이 시간 스케쥴에 정확하게 맞추어 돌아 가야 하기 때문에,
공정 각 프로세스 상의 실수는 치명적인 결과를 가져올 수 밖에 없다.
예를 들어 특정일의 대쉬 보드 장착 작업이 모두 불량으로 나타나 최종 품질 점검 단계에서
이상이 발생되었을 경우, 여유 부품으로 교체한다는 것은 최소한 당일 내에서는 불가능한 것이다.
더구나 불량 제품을 교체하기 위해 추가로 부품을 조달한다면 무재고 경영의 근본에도
크게 벗어나는 것이라고 할 수 있다. 한마디로 말해 작업 공정상 실수나 불량 부품의 존재 가능성을
애초에 배제하는 시스템이라고 할 수가 있다.

따라서 표면적으로는 무재고 운동으로 표현되고 있지만 그것을 가능하게 하는 근본 원동력은
작업 또는 부품 상의 결함이나 실수를 용납하지 않는 효율적인 품질 관리 활동이라고 할 수가 있다.
이것은 말만으로 되는 것이 아니고 실제 현장에서의 불량 발생 원인 분석과 이에 대한
대비책의 마련 및 실행에 의해서 달성된다.
토요타는 어떻게 낮은 불량률을 실현할 수 있었을까.
비밀은 현장 직원의 머리와 관심이다. 조금 더 직설적으로 표현하면 늘 왜를 생각하기 때문이다.
토요타 생산 현장에서 근로자들의 첫번째 화두는 ꡐ6시그마ꡑ가 아니라 ꡐ5Whyꡑ이다.
ꡐ5Whyꡑ는 문제가 발생한 원인에 대해 다섯번 왜라는 질문을 거듭해서 근본 원인을 찾아 낸다는
의미에서 붙여진 이름이다.

토요타의 생산 근로자들은 생산 과정 상의 문제가 발생하면 즉각적으로 라인을 중단시키고
경고음을 울린다. 관련된 작업 반장이나 숙련된 노동자는 즉각 불량의 원인을 파악하고
문제의 해결을 시도한다. 이 때 이들은 이시가와 트리 혹은 피시본(Fish-bone) 트리라고도 하는
분해 틀에 의해 1차적 현상을 분석적으로 도해한다.
맨 먼저 문제의 현상을 구체적으로 표현한 다음 표면적인 현상을 유발시킨 1차 원인을 찾아 낸다.
다음으로 이러한 원인을 발생시킨 보다 근본 원인에 대해서 다시 왜라는 질문을 한다.
이와 같은 식으로 하나의 현상을 놓고 다섯번 왜를 반복한 결과 최종적으로 현상을 발생시킨
근본적인 원인을 발견하게 되는 것이다.
왜라는 질문을 하지 않고 현상에 대한 대증적 요법에 그치고 마는 것과 5Why에 의해
근본 원인을 찾아서 제거하는 것과는 엄청난 차이가 있을 수 밖에 없다.

우리나라 품질 운동과 앞서 있는 일본의 품질 운동의 차이는 바로 이러한 근본 원인에 대한
천착 정도의 차이라고 할 수 가 있다.
현상을 놓고서 누구나 생각할 수 있는 상식 차원의 해결을 생각하는 것으로 그치는 것과
정말로 근본 이유가 무엇일까를 고민하는 현장과의 차이를 상상해 보라.
바로 이점에서 우리가 배워 와야 할 것은 품질 운동의 겉 모습이 아니고
끊임없이 왜라고 거듭 질문을 해 들어 가는 ꡐ5Whyꡑ의 정신과 태도라고 해야 할 것이다.

- 끝 -




■ 주요 내용 발췌

현재의 사회는 지식 사회이며, 전문 지식이 가장 기본적인 생산 요소이다.
현재의 조직은 혁신 할 수 있도록 조직되어야 하며, 이에 조직은 안정 파괴자이다.

모든 변화는 불공평하며, 안정을 깨트린다. 조직의 성과는 단 하나의 과업에 집중할때에만 효과적이다.

지식 근로자는 생각하는 것 자체가 일의 시작이며, 모든 지식 근로자는 경영자이다.

현재의 비젼과 우수성, 실적을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이며, 이전까지 성공적으로
일을 해온 지식 근로자라도 그대로 일을 한다면 실패할 수 밖에 없다. 실패한다는 것은
도태됨을 의미한다.

지식 근로자는 전문가 즉 프로페셔널 해야 하며, 그에 따라 다음의 7가지 사항을 항상 생각해야 한다.

1. 목표와 비전을 가져라
2. 신들이 보고 있음을 알라.
3. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
4. 자신의 일을 정기적으로 검토하라
5. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
6. 피드백 활동(미리 예상을 한후 결과와 비교하는 활동)을 하라
7. 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지 항상 생각하라.

약점을 키우기 보다는 강점을 키워야 한다.

시간을 관리하는 자가 효과적인 지식 근로자이다. 즉, 우선순위를 명확히 하여 연속된 시간을 투자해야 한다.

상사와 부하사원은 항상 의견이 다르며, 의견이 불일치 되는 조직에서 올바른 선택을 할 수 있다.

커뮤니케이션은 조직의 수단이 아니라, 조직의 존재 양식이다. 상사에 대한 불만이 없는 자를 본 적이
없으며, 상사도 인간이므로 상사의 강점을 이용해야 한다.

리더십은 카리스마가 아니라, 하나의 수단이며, 본질은 일을 달성하는 성과에 달려 있다.

혁신은 목표를 달성키 위해 한 가지에 초점이 맞아야 하며, 작게 시작하여 구체적인 것을 해야 한다.
혁신은 독창적인 것만을 해서는 안되며, 다각화 하면 안된다.
혁신가는 보수적이며, 위험에 초점을 맞추지 않고 기회에 초점을 맞춘다.

지식 근로자는 나이와 상관없이 일을 할 수 있으므로, 인생의 후반부를 준비해야 한다.

교육받은 사람이란, 자신이 알고 있는 지식으로 현재에 영향을 줄 수 있는 자를 말한다.

자신의 성장의 책임은 자신이며, 항상 스스로 변신을 꾀하라.
만약, 내가 속한 조직이 내가 속해야 할 조직이 아니라면, 스스로 거듭나야 한다.

스스로 거듭나기 프로세스를 유지할 수 있는 방법 3가지는
1)다른 사람을 가르쳐 보기, 2)조직 밖으로 나가 보기 3)낮은 직급에서 봉사해 보기 이다.

어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? 이 질문은 우리 각자가 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다.