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한용암교수
 
  [지식-조직개발]전략의 전문가가 되기 위해서는
  
 작성자 : 한용암
작성일 : 2004-11-04     조회 : 3,916  


지난 10월 모 사이트의 모임에서 환경변화와 대응전략이라는 주제로 경영전략에 관한
말씀을 들었다. 다음은 그 내용이다.

전문가에 대해서 여러 정의가 있지만, 전문가는 자기 브랜드를 가지고, 그 분야에서
능력을 발휘할 수 있는 사람이라고 요약할 수 있다. 회사 내에서 열심히 일하고 인정
받는 것뿐만 아니라, 자신을 하나의 차별화된 상품으로 보아 그 분야에서 이름을 낼
수 있는 사람이다. 즉, 월급쟁이일 때 자신의 브랜드를 만들 수 있는 사람이다.

전략의 전문가가 되기 위해서 어떻게 해야 할까?

4/4분기. 시기가 시기인 만큼 회사들은 요즘 내년 전략을 세우기 위해 분주할 것이다.
통상 내년 전략을 세울 때는 과거 전략을 조금씩 수정한다. 하지만 진정한 전략이란
과거전략을 수정하는 것이 아니다. 그것은 전략계획일 뿐이다.

전략은 차별이다. 남들과 달라야 한다는 것이다. 남들과 다르기 위해서는 변화와 창조를
통해서만 가능하다.
변화와 창조를 통한 차별은 어떻게 해야 할까?

첫 번째, 흔히들 알고 있는 SCA(Sustainable, Competitive, Advantage)을 실천하는 것이다.
다시 말해서, 지속적이며 경쟁적이고 우월해야 한다는 것이다. 그리고 가장 중요한 것은
지속적으로 경쟁자보다 “1mm” 앞서야 한다.
유가파동 등 국제 상황으로 인해 전 세계 항공사들이 수익이 내기 힘든 상황이지만,
싱가폴 Airline은 작은 규모에도 불구하고 최고의 수익성을 자랑한다. 이 싱가폴 Airline이
경쟁력이 있는 이유는 단 하나다. 남들과 다르기 때문이다.
싱가폴 Airline은 규모가 작은 대신 다양한 서비스를 개발해서 고객에게 제공하고 있다.
즉, 다양한 서비스를 통한 타 항공사와의 차별을 두고 있는 것이다.
다른 항공사들은 이런 싱가폴 Airline의 서비스를 벤치마킹하고 있다.

두 번째, New Business Model을 창조하는 것이다.
웅진 코웨이는 처음에 방문판매로 시작했다. 방문판매로 매출증가의 한계를 느낀
웅진 코웨이는 다른 방도를 모색하기 시작했다. 그리고는 판매가 아닌 렌탈이라는
개념을 도입하였고, 코디라는 강력한 서비스를 제공하였다. 코디가 생긴 이후
웅진 코웨이의 매출은 월등히 높아졌다. 즉, 웅진 코웨이가 판매가 아닌 렌탈이라는
개념의 業을 도입했듯이, 새로운 전략을 수립하기 위해서는 ‘業’의 개념이 중요하다.

세 번째, 자기파괴이다.
질렛은 전세계 면도기 시장의 65%의 점유를 하고 있으며, 자기파괴를 잘 하는 기업이다. 질렛에서는 TrackⅡ라고 일회용면도기 시장에서 획기적인 제품을 출시했었다.
TrackⅡ가 최고조를 달릴 때, 일회용 면도기에 head 부분이 움직이는 Atra를 출시했다.
또한, Atra가 최고조를 달릴 때, head 부분이 움직이고 면도날에 탄력을 준 Sensor
제품을 출시했다. Sensor가 최고조를 달릴 때, 마하Ⅲ를 출시하는 등 기업으로써는
최고일 때 보이기 힘든 자기파괴의 모습을 보였다. “우리가 우리 스스로를 부수지
않으면, 경쟁사에 의해 부서집니다.” 질렛 사장의 말처럼 자기파괴만가 기업을 살렸다.
다른 예로, 라면시장 점유율 1위인 농심의 경쟁상대는 삼양이나 야쿠르트가 아니다.
바로 자기자신인 것이다.

변화와 창조를 통한 차별의 방법으로 위에서 제시한 SCA, New Business Model
창조, 자기파괴를 위해서 우리가 해야 할 것은 지식 JUMP이다.

새로운 전략을 세울 때의 전제조건으로 매우 높은 목표를 잡아야 한다.
빌 게이츠는 자율적인 조직, 매우 높은 목표, 제한된 인원, 제한된 시간으로 전략을
MS사를 세계적인 기업으로 키울 수 있었다.

기업에서 차별을 위한 변화를 창조해야 할 4가지 E가 있다.

첫 번째, Energy 이다.
열정, 뜨거운 가슴과 함께 필요한 것은 지속적인 지식학습이다.
분야만이 아니라 다른 분야 경험도 쌓고, 다른 분야의 모임도 참여하는 등의
지속적인 지식학습이 있어야 한다. 경영에서 창조란 새로운 각도로 사물을 보고
재조명하는 것이다. 21C 인간으로 주목 받는 유형은 비전주의자, 꿈꾸는 자,
행동주의자이며, 자신의 열망에 있는 것을 찾는 것이 바로 변화와 창조를 이끄는 것이다.

두 번째, Energizer 이다.
구성원 개개인을 인정하고, 발전하는 사람이라는 것을 느끼게 하는 등, 구성원들에게
불을 붙여야 한다. 숙달된 것을 하는 것이 아니라 과감하게 아웃소싱 하는 지혜도
필요하다. ‘미래는 어떤 것이다.’가 아니라 우리가 만들어 가는 것이다. 잘 알려지지
않는 것을 찾아내는 것이다.

세 번째, Edge 이다.
‘70%의 정보가 모였을 때 결단해라.’
100% 정보가 모인 것은 정보가 아니라 이미 시장에 다 나와있는 것이다. 예전에는
‘돌다리를 두들겨 가라’ 라는 말이 적용되었지만, 이제는 ‘썩은 다리는 뛰어가라’ 가
적용되는 시대이다.

네 번째, Execution(실행) 이다.
과거에는 목표를 달성하기 위해 고려할 요인으로 역량과 환경에 맞는 균형전략을 세워,
역량의 가감 측정이 안되었다. 그러나 이제는 역량과 환경에 맞는 균형전략이 아닌,
전략적 의지(창조적 긴장감)를 통한 지식이 추가된 확대 불균형 전략을 세움으로써,
새로운 역량 축적을 강화 할 수 있다.

우리는 우리 역량의 20~30%도 활용 못하고 있다. 왜 그럴까? 목표가 높지 않기 때문이다.
21C는 가슴이 뜨거운 사람이 주도할 것이다.

당신은 새로운 전략을 통해서 새로운 유산을 만들고 있는가? 아니면 유산을 먹고 있는가?

‘기업은 지속적인 성장추구를 먹고 산다.’는 것을 잊지 말아야겠다.