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한용암교수
 
  ∞ 조직내 세대차이를 극복하라
  
 작성자 : 한용암
작성일 : 2005-04-09     조회 : 3,993  


한국의 직장인들은 구성원들은 세대 차이를 얼마나 느끼고 있을까? 직장인들을 대상으로 실시한 설문 결과를 기초로, 직장인들이 느끼는 세대 차이의 현황과 극복 방안에 대해 알아본다.

도토리. 당신은 이 단어를 들으면 무엇이 떠오르는가? 도토리가 산골짝 다람쥐의 도시락이던 시절이 있었다. 그러나 요즘의 신세대에게 도토리란 미니홈피를 꾸미는데 필요한 사이버 머니를 의미한다. 세대 간에 공유하는 문화가 달라지면서, 같은 단어를 두고 전혀 다른 것을 생각하는 재미있는 현상이 벌어지고 있는 것이다.

사회가 변하면 문화와 생활 양식도 변한다. 서로 다른 문화와 생활 환경에서 자라난 사람들 간에 차이가 있는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 그러나 때로 세대 차이는 갈등과 대립의 형태로 폭발하기도 한다. 지난 탄핵 정국과 총선을 즈음하여 발생한 세대간의 대립은 세대 간의 차이가 대결의 양상으로 변질된 대표적인 사건이었다.

그렇다면 기업에서는 어떨까? 기업이야말로 다양한 세대들이 서로 얼굴을 맞대고 부딪치는 조직이다. 한국의 직장인들은 회사에서 세대 차이를 언제 얼마나 느끼고 있을까? 그리고 이것을 어떻게 관리해야 할 것인가?


조직 구성원이 느끼는 세대 차이

242명의 직장인들을 대상으로 직장 내의 세대 차이에 대한 설문을 실시하였다. 이 결과를 바탕으로 직장인들이 느끼는 세대 차이의 현황을 정리해 본다.


● 5명중 2명은 세대 차이를 자주 느껴

설문 조사에 따르면 직장인의 약 40%가 직장 생활을 하면서 세대 차이를 자주 느끼고 있는 것으로 나타났다. 구체적으로 ‘직장 생활을 하면서 세대 차이를 자주 느끼는가’라는 질문에 ‘그렇지 않은 편이다’ 혹은 ‘전혀 그렇지 않다’에 응답한 직장인은 32.6%인 반면, ‘매우 그렇다’ 혹은 ‘그런 편이다’ 라고 응답한 직장인은 40.1%에 달해, 세대 차이를 느끼는 직장인이 그렇지 않다고 느끼는 직장인에 비해 상대적으로 많은 것으로 나타났다(<그림1>참조). 또한 이러한 경향은 조직 구성원의 연령대 별로 큰 차이가 없었다. 신세대 직장인이건 혹은 직장 생활을 오래 한 기성 세대의 직장인이건 관계없이 비슷한 수준의 세대차를 느끼고 있는 것이다.


● 세대 차이는 신세대에게 큰 스트레스

그러나 세대 차이로 인한 직장 생활에서의 스트레스 정도는 연령대별로 차이가 있는 것으로 나타났다. 즉 ‘직장 생활에서 느끼는 세대 차이가 스트레스의 원인이 되는가’라는 질문에 대하여 ‘매우 그렇다’ 혹은 ‘그런 편이다’라고 응답한 비율은 전체적으로 27%였다. 그러나 이를 구성원의 연령대 별로 살펴보면, 20대는 33%, 30대는 26%, 40대는 24%, 50대는 12%로 신세대 직장인 일수록 세대 차이로 인한 스트레스를 더욱 많이 받는 것으로 나타났다(<그림2> 참조). 이러한 현상은 아직까지 조직 내에서 신세대의 사고 방식보다는 기성 세대의 사고 방식이 더 지배적 위치를 차지하고 있기 때문이라고 해석할 수 있을 것이다.


● 세대 차이를 느끼는 상황은 연령대별로 달라

직장 내에서 주로 세대 차이를 느끼는 상황을 묻는 질문에 대한 응답 결과를 보면, ‘연장자와 신세대간 직장 생활과 개인생활에 대한 가치관이 다를 경우(49.4%)’가 가장 높게 나왔고, 다음으로 ‘연장자와 신세대간 업무처리 방식이 다를 경우(24.9%)’와 ‘연장자와 신세대간 디지털 장비에 대한 사용 능력이 다를 경우(11.6%)’, ‘연장자와 신세대간 회식 등 친목을 다지는 행사에 대한 의견이 다를 경우(8.7%)’, ‘의사소통에 어려움을 느낄 경우(5.4%)’가 뒤를 이었다.

이러한 결과는 세대별로 약간씩 차이를 보이고 있는데, 세부적으로 살펴보면 20대의 경우는 ‘회식 등에 대한 의견이 다를 경우’에 세대 차이를 느낀다는 응답이 14%로 ‘디지털 장비에 대한 사용 능력이 다를 경우(11%)’보다 높아 동료간의 친목을 다지는 행사에 대한 의견이 다른 것에서 세대 차이를 더 많이느끼는 것으로 나타났다. 이와는 대조적으로 50대의 경우는 디지털 장비의 사용 능력에 차이가 있는 경우 세대차를 느낀다는 응답이 35%에 달해 구성원의 연령대별로 세대차를 느끼는 이유는 다소간 차이가 있는 것으로 나타났다(<그림3>참조).


● 2030은 발전 기회, 4050은 안정 추구

연령대별로 좋은 직장의 조건을 어떻게 생각하는지에 대하여 알아보았다. 전체적으로 ‘자기 발전 기회’를 좋은 직장의 조건으로 꼽고 있는 직장인들이 31.4%로 가장 많은 것으로 나타났다. 다음으로 ‘고용 안정(23.6%)’, ‘즐거운 업무 분위기(21.5%)’, ‘충분한 금전적 보상(20.7%)’, ‘개인 시간의 보장(2.9%)’이 뒤를 이었다.

그러나 연령대별로 살펴보면 우선 순위에서 차이가 있다. 즉 20대와 30대의 경우에는 좋은 직장의 조건으로 ‘자기 발전 기회’를 선택한 비율이 각각 35%와 29%로 가장 높았던 반면, 40대와 50대의 경우에는 ‘고용 안정’을 선택한 비율이 각각 32%와 35%로 가장 높아 대조를 보였다.

비교적 젊은 세대의 경우에는 개인의 미래 가치를 높여주는 회사를 좋은 회사로 생각하는 반면, 높은 연령대의 직장인의 경우에는 현재의 안정성을 보장해 주는 회사를 더욱 좋은 회사로 생각하고 있는 것이다.


세대 차이를 뛰어 넘어라

앞서 살펴본 바와 같이 조직 구성원들은 연령대에 따라 관점이 다르며, 또한 세대 차이로 인하여 스트레스를 받고 있는 경우도 적지 않은 것으로 나타났다.

물론 세대 차이는 어느 시대에나 존재해왔던 것이며 발생할 수밖에 없는 것이다. 그러나 세대 차이를 극복할 수 없는 대상이라고 보는 것은 너무 소극적인 생각이다. 최근에 세대를 초월하여 사랑 받았던 한 신세대 여가수의 트로트 가요를 떠올려 보라. 세대간 다양한 취향과 가치관의 차이에도 불구하고 모든 세대가 공감할 수 있는 대상은 존재한다.

경영에 있어서도 마찬가지이다. 조직을 구성하고 있는 구성원들의 연령대 별 특성을 이해하고, 상호간의 이해를 높일 수 있는 경영 방식을 도입한다면, 세대 차이라는 것은 하나의 작은 장애물에 지나지 않는다. 조직내의 세대 차이를 극복하기 위한 경영의 지혜를 살펴본다.


● 핵심적인 욕구를 만족시켜라

앞서의 설문 조사 결과에서 볼 수 있듯, 조직 구성원들이 추구하는 가치와 욕구는 연령대별로 차이가 있다. 만일 기업의 제도와 방식이 이러한 세대간의 차이를 반영하지 못하고 있을 경우에는 소외되는 세대를 만들어 조직 내 세대간의 갈등을 크게 만들 우려가 있다.

이러한 부작용의 예방을 위해 경영자는 조직을 구성하는 각 세대들의 특성과 욕구를 파악해야 한다. 또한 이들이 핵심적으로 원하는 가치만은 만족시켜 주기 위해 끊임없이 고민하여야 한다.

예를 들어 미국의 항공우주국(NASA)의 경우, 과거 프로젝트를 진행하면서 예산상의 문제로 설계만을 담당하고 실제 개발은 민간 사기업에 외주를 주는 방식으로 진행하였다. 그러나 이러한 관행은 자기 발전 기회와 성취감을 중요하게 여기던 신세대 기술자들이 불만을 가지게 되는 주요한 요인이 되었다. 그리고 그 결과 많은 젊은 기술자들이 민간 사기업으로 조직을 옮겼다.

이러한 현상을 극복하고자 NASA는 우주정거장 사업을 추진하면서 핵심적인 부분의 설계 및 테스트 그리고 운영까지 조직 내의 젊은 기술자들에게 맡겼다. 이러한 새로운 방식은 젊은 구성원들의 자기 발전에 대한 욕구를 만족시켜 주였고, 그 결과 젊은 기술자들의 사기와 몰입이 눈에 띄게 증가하였다. 뿐만 아니라 미래 항공 우주사업을 이끌어갈 ‘수퍼 스타’들을 조직에 끌어들이고 유지할 수 있는 기반을 마련했다는 평가를 받았다.


● 서로 배우게 하라

경험이 많은 기성 세대는 사업과 경영에 대한 지식을 많이 보유하고 있고, 신세대들은 새로운 디지털 문화에 대한 지식과 감각이 발달하여 있다. 신세대와 기성 세대 간의 활발한 교류를 통한 상호 학습으로 이 두 가지 귀중한 지식의 시너지를 확보하고 세대간의 이해의 폭을넓히는 방안이 필요하다.

기성 세대가 신세대의 감각과 디지털 지식을 함양할 수 있도록 하는 사례로 널리 알려진 것은 GE사의 Reverse Mentoring 제도가 있다. 이 회사는 기성 세대의 디지털 감각을 발달시키고, 세대간의 갈등 요소를 방지하고자 1999년 이후 젊은 하위 직급의 구성원들이 상위 직급의 관리자들에게 멘토링을 실시하는 제도를 도입하였다. 이 제도는 상위직급자의 디지털 감각을 향상시키는데 큰 도움이 되었음은 물론, 문제 해결 방식에 있어서도 과거와는 다른 새로운 시각을 제시했다는 평가를 받고 있다.

한편, 기성 세대의 은퇴로 체화된 경험적 지식이 사라지는 것을 막고 그것을 적시에 젊은 세대에게 전수되도록 제도를 정비 하는 것도 중요하다. 예를 들어 General Mills사의 경우에는 뛰어난 기술과 리더십으로 기업에 많은 공헌을 한 직원이 은퇴한 후에는, 회사의 교육 기관인 General Mills Institute에서 젊은 구성원들을 대상으로 기술과 경영 역량을 전수할 수 있는 프로그램을 운영하고 있다.


● 공유할 수 있는 문화를 조성하라

사실 더 깊이 알게 되면 차이점보다는 유사점이 많은데도 미리 ‘저 사람들은 나와 다를거야’라는 편견을 갖게 되는 경우가 많다. 세대간에 발생할 수 있는 편견을 없애고 상호간의 이해를 깊게 하기 위한 방법으로는 우선 마음 속의 벽을 허무는 것이 필요하다.

그러나 이를 위해 단지 ‘회식이나 단합 대회를 자주 하면 서로 친해질거야’라는 식의 단순한 접근은 곤란하다. 앞서의 설문 조사에서 살펴본 바와 같이 구성원간의 단합을 다지는 행사에 대하여 세대별로 상당히 다른 의견을 가지고 있을 수 있기 때문에, 이를 무시하고 획일적이고 인습적인 방식을 되풀이한다면, 오히려 이러한 행사로 인하여 세대 차이만 증폭되는 부작용이 나타날 수도 있다. 단번에 서먹함을 없앨 수 있다는 생각보다는 오히려 평소에 여러 세대가 몸을 부딪치며 함께 일하는 일터 자체를 ‘즐거운 곳’으로 만드는 것이 더 바람직한 방법일 것이다.

이러한 사례로 널리 알려진 것이 미국의 식품회사인 Ben & Jerry’s 일 것이다. 이 회사에서는 각 부서에서 지원자를 받아 이른바 ‘Joy Gang’이라는 위원회를 구성하여 일터의 분위기를 즐겁게 만드는 임무를 부여하고 있다. 이 위원회는 월 2회 이상 정기적으로 모여 일터를 더욱 즐거운 곳으로 만들기 위한 아이디어를 산출하고 이를 실행하고 있다. 가장 좋은 아이디어를 낸 구성원에게는 500불까지 포상하는 제도도 실시하고 있다. 이 위원회의 활동을 통하여 예컨대, ‘엘비스 프리슬리의 날’, ‘복장 파괴의 날’과 같은 행사는 물론, 야간 작업자들을 위한 한밤중의 파티를 여는 등의 행사를 펼쳐, 구성원들이 세대를 떠나 함께 즐길 수 있는 즐거운 일터를 조성하고 있다.


● 의사소통의 벽을 허물어라

지식과 경험의 공유를 통해 세대간의 차이를 줄이기 위해서는 상호간 활발하고 건전한 의사소통이 필수적이다. 그러나 단지 각종의 회의나 대화의 장을 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 오히려 늘어만 가는 회의나 각종의 간담회는 새로운 업무 부담이 될 가능성조차 있다.

최근 한 취업 전문업체에서 직장인들을 대상으로 실시한 설문 결과를 봐도 이러한 점을 읽을 수 있다. 80% 이상의 직장인들이 회의 때문에 업무에 지장을 받고 있다고 응답 하였다. 뿐만 아니라 절반 가까운 직장인들이 ‘별다른 내용 없는 상사의 강의, 훈계식 회의’와 ‘일방적인 명령 분위기의 강압적 회의’를 최악의 회의 형태로 꼽았다. 중요한 것은 의사소통 횟수가 아니다. 의사소통의 방법이 중요한 것이다. 아무리 의사소통의 내용이 아무리 좋다고 해도 ‘나 젊을 때는 말이지’로 시작되는 훈계식의 의사소통은 오히려 반발만 일으킬 우려도 있다.

많은 경우에 세대간의 갈등은 직급간 갈등과 결합되어 나타나게 된다. 특히 하위 직급과 상위직급 간 갈등이나 편견은 세대간의 기본적인 차이에 더하여 조직내의 의사소통 통로가 경직되어 있을 경우에는 더욱 증폭되어 나타날 우려가 있다. 따라서 조직 상하직급 간 의사소통의 벽을 허물기 위해 특히 높은 직급의 기성 세대가 스스로 귄위주의를 버리고 젊은 세대를 포용하는 것이 중요하다. 최근 소니사의 신임 사장으로 임명된 주바치 료지는 젊은 기술자들의 의견을 잘 들어주고 그들의 사기를 잘 높여주는 것으로 정평이 나 있다고 한다. 그의 사장 승격은 이러한 능력을 바탕으로 젊은 기술자들의 디지털 기술을 최대한 활용하고자 하는 의지의 표현으로 해석할 수도 있을 것이다.

보고나 결재시에 하급자가 서서 기다리지 않게 하기 위하여 보고자용 의자를 비치한다거나, 혹은 직위에 관계없이 상호간 호칭을 ‘님’으로 통일하는 일 등이 바로 의사소통의 벽을 허무는 노력의 예이다. 보기에는 사소해 보이지만 이러한 노력을 통하여 조직 상하간의 보이지 않는 감정의 벽을 허물 수 있다.


리더십과 팔로워십이 조화를 이뤄야

세대 차이를 극복하기 위한 노력은 기성 세대와 신세대 어느 한쪽만의 짐은 아니다. 먼저 기성 세대는 변화를 거부하기보다 새롭게 등장하는 신세대의 문화를 이해하고, 선배의 입장에서 올바른 지식과 경험을 전수하는 리더십을 발휘해야 한다.

신세대 구성원들의 팔로워십도 중요하다. 신세대들은 무조건 기존의 방식에 비판적이기 보다는 후배의 입장에서 그간 조직을 이끌어 왔던 핵심적인 가치들을 열린 마음으로 받아들여야 한다. 또한 조직이 바라는 바람직한 인재상에 부합할 수 있도록 끊임없이 스스로를 단련해야 한다.

기성 세대의 리더십과 신세대의 팔로워십이 조화를 이룰 때, 세대 차이는 더 이상 조직의 짐이 아닌 귀중한 자산이 되어 그 빛을 발할 것이다.