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한용암교수
 
  스타 퍼포머가 되는 9가지 법칙
  
 작성자 : 한용암
작성일 : 2004-02-08     조회 : 5,982  

경영난국의 해결책을 일시적인 다운사이징이나 구조조정에서만 찾을 것이 아니라, 스타퍼포머를 육성하고 키워야 한다. 이제 모범적인 스타퍼포머들을 얼마만큼 확보하고 있는가에 기업의 성패가 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 
 
어느 분야, 어느 기업에나 최고의 업적을 실현하는 사람은 있게 마련이다. 그 일이 무엇이든 간에 동료보다 훨씬 높은 성과를 내서 별처럼 찬연히 빛나는 사람이 있다. 이런 사람은 조직에서 보통 10∼15%가 있다고 한다. 그러면 무엇이 평범한 사람을 스타퍼포머로 이끄는가?

로버트 Ｅ. 켈리 박사의 『스타퍼포머가 되는 ９가지 법칙』은 "경제적인 발전의 열쇠는 생산성 향상에 있지 다운사이징에 있는 것이 아니다"라고 주장하며, 생산성 향상을 위해서는 이른바 지식을 공유함으로써 전체적으로 생산성을 높여나가는 것, 최고의 성과를 실현하는 데 유용한 능력을 몸에 익히게 도와주는 것, 직원이 지속적으로 큰 성과를 올려주는 것이 필요하다고 보고 있다. 최고의 업적을 올리는 사람, 즉 스타퍼포머는 타고나는 것이 아니라 만들어지는 것이라고 주장한다.

책은 ３부로 구성되어 있는데, １부는 스타퍼포머란 어떤 사람인가, 그리고 그것이 어떤 이익을 가져다주는가를 소개한다. 2부는 이 책의 핵심이고 스타퍼포머가 되는 9가지 전략에 대하여 소개한다. 3부는 경제적인 평가와 방법론 등 더욱 상세한 해설을 필요로 하는 독자를 위한 것이다.

특히 이 책에서 주목할만한 것은 조직의 빛나는 성공 뒤에는 리더만 있는 것이 아니라, 리더를 떠받치는 폴로어(follower), 즉 협력자가 있다는 것을 강조한 것이다.

론 조직 성공의 주요인을 리더와 협력자 중 어느 한 쪽만을 가지고 이야기할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 이 책의 주장이 설득력을 갖는 것은 그간 상대적으로 관심을 받지 못했던 협력자의 중요성을 새삼 부각시켜주었기 때문이다.


스타퍼포머의 비밀

저자는 보통 경영자나 중간 관리층, 두뇌 노동자, 또 다른 연구자들에게 스타퍼포머와 평범한 사람과의 차이에 대해서 구체적으로 물어본 결과 간략하게 다음 3가지 대답을 얻었다.
첫째, 인지적, 경험적 요인－높은 IQ, 논리적, 합리적, 창의적이다.
둘째, 개인적 요인－자신가, 야심가, 모험을 두려워하지 않고 자율적이다.
셋째, 사회적 요인－대인관계, 리더십 등

그러나 실제 200명의 스타퍼포머를 대상으로 조사한 결과 '스타퍼포머와 평균적인 직원 사이에는 인지, 경험, 심리, 사회, 환경적으로 유효한 차이가 발견되지 않는다'는 것이 밝혀졌다. 즉 스타퍼포머와 평범한 사람과의 차이는 없고 단지 스타퍼포머가 뛰어난 업적을 올리는 것을 가능케 하는 것은 그들이 무엇을 갖고 있느냐가 아니라 '가지고 있는 무엇을 어떻게 활용하느냐'가 아닐까 하고 생각하게 됐다. 일하는 방식을 바꿈으로써 보통사람의 변모한 모습으로 스타퍼포머가 되는 것이다.


스타퍼포머가 되는 9가지 법칙


1. 업무의 경계를 뛰어넘는 창의력이다
창의력은 우수하지만 평범한 업적밖에 올리지 못하는 사람과 스타퍼포머의 차이를 만들어내는 가장 강력한 재능이라고 할 수가 있으며 스타는 부서나 조직의 울타리를 훌쩍 뛰어넘어서 적극적으로 기회를 추구하는 사람이다. 주어진 상황에서 작은 차이점으로부터 시작하여 독창성을 발휘하는 것이다.

창의력이란 우선 최초의 한 걸음을, 그리고 다음의 한 걸음을 떼는 식으로 확실하게 딛고 나가서 해결에 도달하는 것이며 창의력이란 생각과는 달리 성실한 것이라고 지적하고 있다.


2. 지식네트워크를 활용한다
직무를 수행하기 위해서는 대단히 다양하고 수준 높은 지식이 요구된다. 지식부족 문제를 극복하기 위해서 스타퍼포머가 활용하고 있는 가장 확실한 방법은 지식네트워크의 활용이다. 신기술의 급속한 발전이 지식부족 문제를 만들어내고 있고 엄청난 양의 정보자료는 계속 팽창해 가고, 거기에서 중요한 정보가 넘쳐 나온다. 이와 같은 환경들은 대단히 우수한 노동자라도 그 전부를 흡수하는 것은 이미 불가능해졌다.

따라서 스타퍼포머는 지식의 공백을 메우는데 필요한 지식을 네트워크를 활용하여 자신의 능력을 최대한 발휘한다는 것이다.


3. 자기관리
오랫동안 지지를 받아온 피라미드식 관리구조는 많은 변화를 겪고 있는데 이런 변화의 대부분은 지식노동자의 역할증대에 따른 것이다. 따라서 지식노동자를 중심으로 하는 기업에서는 자기관리가 기업경영상 중요한 과제로 부각되고 있다. 저자는 스타의 자기관리는 어떤 일에 얼마만큼의 시간이 쓰여졌는가를 중시하지 않고 거꾸로 그 활동이 어떤 의미를 가지고 있는가, 바람직한 성과를 올릴 수 있는가를 평가하는데 중점을 둔다고 강조하고 각자 자기 자신에게 맞는 자신만의 자기관리 방법을 찾으라고 충고한다.


4. 새로운 관점
넓은 시야를 가진 전문가는 극히 작은 변화라도 그것이 조직 전체의 활동에 어떤 영향을 미치는지 정확히 파악하고 있다. 기본적인 작은 정보로부터 전체 활동을 이해할 수 있는 다양한 관점과 견해를 자기 것으로 만드는 능력이다. 패턴인식의 능력은 관점을 향상시키는 것이 중요하다. 그것을 터득한 후 그 다음에 필요한 것은 기존 패턴인식에 사로잡히지 않는 기술을 연마하는 것이다. 이것은 모순된 말처럼 들리지만 고도로 향상된 관점에 대한 재능은 익숙해진 관점을 떠나 새로운 관점을 구하는 능력까지를 포함하는 것이다.

스타와 보통 직원을 분류하는 기준은 스스로 익숙해진 관점을 포기하고 새로운 관점에 몸을 던질 수 있는 능력의 유무라고 생각한다. 이러한 시각으로 고려할 것은 동료(colleagues) / 고객(customer) / 시장경쟁자(competitor) / 회사경영(company management) / 창조성(creative)의 시각으로 스타의 관점을 5C로 나누어 설명하고 있다.


5. 폴로어십
스타퍼포머가 되기 위한 능력 중에서 가장 난해한 과제라고 할 수 있는 것은 폴로어십(follwership)을 마스터하는 일이다. 대부분의 직위는 리더인 동시에 폴로어이기 때문에 리더와의 상호작용을 어떻게 조화시키느냐에 관한 재능이 중요하다. 글 중에서 데이브는 "나는 리더가 되려고 생각하지 않았습니다. 내 목표는 동료와 경쟁하는 것이 아니라 협력함으로써 존경과 신뢰를 얻는데 있었습니다. 내가 오늘날 지위를 손에 넣은 것은 바로 좋은 폴로어십을 실천할 수 있었기 때문이라고 생각합니다"라고 말한다

저자는 GE 임원과의 대담에서 폴로어와 리더에 관하여 다음과 같이 말한다. "GE의 경우 40만명의 사원이 있는데 리더라고 불리는 사람은 어느 정도나 될까요? 약 2,000명 정도일 것입니다. 즉 리더는 0.5%에 지나지 않습니다. 이 수치에 의하면 리더의 공헌은 조직의 성과의 10%이니까 개인당 공헌도는 매우 높다고 할 수 있을 것입니다."

그것이 성공의 보장은 아니므로 리더는 조직의 성공 중 90%가 폴로어의 능력에 의해서 실현되고 있다는 것을 더 한층 중시해야 한다. 물론 리더십의 재능은 중요하지만 기업의 업적을 좌우하는데는 폴로어의 능력 쪽이 훨씬 더 영향력이 크다.

 

6. Big L-leadership과 Small L- leadership
Big L-leadership이라고 부르는 리더십 스타일은 과거 조직의 성공과 관련이 있는 즉 수완적 요소와 높은 수입을 올리는 최고경영자가 낳은 신화들이다. 이런 리더십 스타일은 일반 대중의 관심을 끌어왔으나 그것을 지향하지 않는 99%의 지식노동자는 생산성을 향상시키기 위해서는 허식이 일체 필요 없는 리더십이 필요하다는 것을 이해하고 있다.

Big L-leadership이 자기중심적이며 '나'라는 리더십의 스타일로 관리하는 것이라면 Small L-leadership은 시스템 속에서 동료들과 협력하면서 그다지 눈에 띄지 않게 행하는 것이다.

이것은 관리적인 권위를 필요로 하지 않으며 동료들이 자발적으로 Small L 리더에게 협력한다. 그것은 협력하면 중요한 일이 성취된다는 것을 확신하고 있기 때문이다.


7. 팀워크
언제부터인가 우리의 경영 환경은 팀을 중심으로 변하고 있다. 개인의 힘을 합친 팀의 긍정적인 측면은 누구나 인정하고 있는 추세다. 그러나 팀이 모든 문제를 해결하고 팀원의 스타퍼포머의 자질을 100% 끌어낸다고는 말하기 어렵다.

팀을 조정하는 진정한 스타플레이어라면 팀의 목적을 분명히 하며, 전체의 총괄자로 팀을 운영해야 한다. 그리고 집단의 역학을 배려할 줄 알아야 그 팀은 성공적인 임무수행을 거둘 것이며 팀원에게도 좋은 경험을 안겨줄 수 있다.


8. 조직인으로서의 지혜로 자신을 차별화한다
제2의 조직표를 만들어 활용하며 조직의 개성을 정확하게 인지해야 한다. 충돌이 없는 사람은 없다. 그러나 충돌을 어떻게 관리하느냐에 따라 생산성의 우열을 가늠하는 중요한 요소가 되는 것이다. 스타퍼포머는 자신을 다른 사람과 명확히 구별짓는 '작은 차이'를 개발하며 동료와 조직의 신뢰를 얻어야 한다.

창의력과 예리한 안목, 자기관리 등의 재능을 정확하게 갖추었을 때 비로소 조직인으로서의 지혜가 신뢰성을 강화하는 요소로 기능하기 시작한다.


9. 프레젠테이션으로 설득하라
스타퍼포머는 프레젠테이션을 할 때 다음의 유의사항을 반드시 숙지한다.
· 청중 대상의 요구를 알아라
· 청중을 의식한 메시지를 만들어라
· 청중에게 메시지가 흥미있는 것이 되도록 연구하라
· 가능한 한 인간미를 더해 기술일변도로 흐르는 것을 막아라
· 어디까지나 '이야기'에 중점을 두고, 자료 제시만의 시간이 되지 않게 주의하라

  진정한 스타퍼포머는 일상업무 속에서 자신만의 기술을 가지고 있는 사람이다. 스타퍼포머는 ' 개인적인 스타'가 아닌 '조직의 스타'를 말하는 개념이다. 위의 법칙에서 알 수 있듯이 스타퍼포머는 조직을 인정하고 조직에서 인정받는 사람을 말한다.

카누를 타는 것처럼 급변하는 환경의 변화 속에서 경영난국의 해결책을 일시적인 다운사이징이나 구조조정에서만 찾을 것이 아니라. 조직 내에서 잠자고 있는 스타퍼포머를 육성하고 지원하여 항상 기업의 경쟁력을 높이고자 하는 노력을 잊지 말아야 한다.