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유수정본부장
 
  한국형 경영 모델 제시 -사례
  
 작성자 : 유수정
작성일 : 2004-11-05     조회 : 3,897  

유한킴벌리가 다른 기업에 비해 잘하고 있는 점은 무엇일까? 유한킴벌리의 독특한 방식은 모든 기업에게 적용될 수 있는 성공의 보증수표인가? 또한, 유한킴벌리 방식은 다른 기업이 쉽게 벤치마킹할 수 있을까? 이러한 질문들에 대해서 이 책은 유한킴벌리의 성공해법을 인간존중을 중심으로 한 기업의 건전하고 윤리적인 경영방침을 통해서 풀고 있다. 이런 의미에서 이 책은 ‘한국 맞춤형 윤리경영 혹은 사회적 책임 방정식’을 명쾌히 제시해 준다.

한국형 생활모델 : 4일은 즐기고 4일은 내 인생을 즐기는 삶

기업의 이윤을 높이기 위해서는 직원들에게 많은 노동을 시키고 적은 임금을 지급해야 한다는 것이 일반론이다. 그러나 유한킴벌리는 가동률 하락, 재고증가, 강경노조 등으로 표출된 경영위기를 일반론을 완전히 깨는 접근법으로 해결했고 이는 한국경제의 위기를 극복할 수 있는 대안으로 부상하고 있다.

유한킴벌리의 위기대처방안은 두 가지로 요약된다. 하나는 4조 교대제와 평생학습제도를 도입함으로써 종업원의 역량강화를 꾀했다는 점이다. 다시 말해서, 유한킴벌리는 생산직 근로자들을 4개조로 나누어 예비조를 운영하는 4조 교대제를 도입하여 종업원이 4일 근무하고 4일 휴식을 취함으로써 종업원에게는 여가활용과 재충전, 교육 등 자기계발을 할 수 있게 했다. 동시에 사측은 고용안정과 생산성의 향상이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있었다.

유한킴벌리의 근무체제는 사람도 살리고 경제도 살리는 새로운 모델을 제시해 준다는 점에서 개별 기업에게 뿐만 아니라 사회적으로 큰 의미가 있다. 왜냐하면 회사와 가정과 개인이 공존할 수 있는 시스템을 제공하는 동시에 기업이나 사람을 바꾸지 않으면서도 ‘일자리 나누기’를 통해 정리해고 없이 생산성 향상을 이뤄냈기 때문이다.

물론 이러한 성공은 새로운 제도가 성공하기까지 경영진의 신념, 제도가 열매 맺기를 기다릴 줄 아는 인내심, 교육과 평생학습, 그리고 사람을 존중하는 사고방식이 사내에 자리잡고 있었기 때문에 가능했을 것이다. 다시 말해, 유한킴벌리의 성공요인은 4조 교대제와 평생학습제도의 도입 자체가 아니라 CEO 리더십, 윤리경영 · 투명경영을 통한 신뢰획득, 경영진의 노조의 의견수렴을 위한 노력 등이 적절히 배합되어 성공적인 사내 메커니즘을 형성했다는 것이다.

한국형 조직모델 : 경영진과 근로자가 서로 믿으며 아이디어가 넘치는 회사

유한킴벌리의 성장과 생산성 향상의 가장 핵심적인 요인은 4조 교대제를 통한 자기계발과 평생고용보장이다. 이의 바탕에는 평생교육을 통해 모든 근로자들을 단순한 육체 노동자가 아닌 지식노동자로 만들고 싶어하는 유한킴벌리 문국현 사장의 비전이 깔려 있다. 이러한 비전이 가능했던 이유는 4조 교대제는 평생학습조를 만들고 이를 통해 직원들이 새로운 지식을 끊임없이 학습함으로써 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하게 만들고, 이는 기업차원뿐만 아니라 국가차원의 성장에도 기여할 수 있기 때문이다. 이러한 경영을 유한킴벌리에서는 ‘유한킴벌리식 지식경영’이라고 정의하고 있으며, 이는 다른 기업들이 본받아야 할 핵심적인 경영혁신 모델이라고 할 수 있다.

유한킴벌리가 평생교육체제를 단시간에 정착시킬 수 있던 요인은 높은 교육참여율이다. 유한킴벌리는 교육일에도 교육수당을 지급하는 등 자발적 참여를 독려하고 있으며 인적자원에 대한 투자가 현장에서의 생산성 향상으로 이어진다는 믿음을 전사적으로 공유하고 있다. 또한 유한킴벌리의 교육제도는 단순 직무교육에만 머무는 것이 아니라 교양교육을 접목함으로써 유한킴벌리가 추구하는 개인의 품성을 키우고 서로 존중하고 신뢰하는 기업풍토를 만들려는 비전을 추구한다.

이렇게 유한킴벌리 직원들은 평생학습을 통해 기계와 공정의 개선을 위한 아이디어 제안에 참여하고 직접 기계를 업그레이드 하는 역할까지 하면서 회사 개선의 주체로 활약하고 있다. 말 그대로 교육은 지출이 아니라 기술개발을 위한 투자가 된 셈이다.

한국형 경영모델 : 육체 노동자를 지식노동자로 키우는 인간 중심의 경영

“윤리경영은 기업의 모든 이해관계자에게 해당하는 겁니다. 직원, 고객, 사회, 심지어 경쟁사와 거래처까지 포함됩니다. 이런 모든 부분에서 정도를 걷겠다는 것이 윤리경영입니다.”

이러한 경영이념 덕분에 유한킴벌리는 4조 교대제와 평생교육제도를 개발할 수 있었다. 그리고 이러한 경영이념은 회사가 직원들에게 투자하면 그것이 다시 회사의 이익으로 돌아온다는 믿음 위에서 가능할 수 있었다. 4조 교대제와 평생교육제도 때문에 유한킴벌리는 다른 기업들에 비해 인건비를 50%나 더 떠안아야 했지만 이것은 결과적으로 기업의 생산성을 이전과는 비교할 수도 없이 상승시켰다. 이는 곧 사람에 대한 투자야말로 기업의 경쟁력을 강화시키고 근로자의 역량을 강화해 주는 요체라는 사실을 증명해 준다. 결국 유한킴벌리가 상징하는 뉴패러다임의 중심에는 사람이 있고, 사람에 대한 투자가 있다. 그리고 사람 중심의 뉴패러다임은 유한킴벌리의 가장 강력한 무기가 되고 있다.

이러한 뉴패러다임이 가능하기 위해서 몇 가지 전제조건이 필요하다. 바로 회사와 직원간의 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 그리고 유한킴벌리는 상호간의 신뢰를 위해 먼저 솔선수범해야 할 쪽이 회사와 경영진이라는 점을 자신의 성공사례를 통해 증명하고 있다. 신뢰경영은 윤리경영이라는 덕목과 같은 선상에 있다. 신뢰의 바탕에는 윤리적이고 투명한 기업경영이 기본적으로 깔려 있어야 하기 때문이다. 동시에 권한이양도 이루어져야 한다. 회사는 직원들에게 책임과 권한을 부여해 직원들이 회사의 주인이라는 의식을 가지고 일할 수 있도록 해야 한다. 유한킴벌리가 매출액과 순수익의 급증은 물론 동종업계에서 가장 많은 근로자를 고용하면서도 가장 높은 보수를 줄 수 있었던 것은 이러한 경영방침이 있었기 때문에 가능했다.

유한킴벌리의 윤리경영은 사내차원에 머무는 것이 아니라 지역사회, 환경에까지 확대하고 있다. 문사장이 환경캠페인을 벌이는 가장 큰 이유는 기업경영에 있어 경제적으로 성공하는 것 못지않게 사회적으로 인정받는 행동을 하는 것이 중요하다는 경영철학을 가지고 있기 때문이다. 물론 이러한 접근이 처음부터 쉬었던 것은 아니다. 환경보호 예산에 대한 내부 반발도 있었다. 그러나 환경경영과 윤리경영이 결국 기업의 경쟁력과 직결된다는 결과가 가시화되면서 지금은 유한킴벌리의 기업이미지를 높이고 직원들의 자부심을 고취시키는 역할을 톡톡히 하고 있다.

문사장은 기업이 윤리경영을 실천하고 지역사회의 발전과 환경문제 등에 관심을 가질 때 비로소 사회의 존경을 받을 수 있다고 역설한다. 많은 기업들이 정치자금 등의 문제로 사회적인 지탄을 받고 있는 요즘, 유한킴벌리는 기업의 경쟁력을 키우는 동시에 사회적인 존경도 함께 받을 수 있는 가능성과 접근법을 제시해주고 있다.

한국형 성장모델 : 일자리를 나누고 모두가 함께 누리는 상생의 공동체

그렇다면 뉴패러다임으로 불리는 Y-K모델이 최근 각광을 받고 있는 이유는 무엇일까? 그 이유는 최근 경제성장이 일자리 창출없는 성장에 머무르면서 청년실업 문제와 내수침체는 점차 심각한 사회문제로 부각되기 시작했고 이를 위한 기업차원의 해법이 중요성을 띠고 있기 때문이다.

이러한 사회적 관심을 대변하면서 유한킴벌리를 주축으로 기존의 노동과 고용, 생산과 소비의 문화를 바꾸는 21세기형 패러다임을 만들기 위해 뉴패러다임 포럼이 결성되었다. 이 포럼은 최근 정부예산을 지원받아 Y-K모델을 전파하기 위한 전진기지의 역할을 톡톡히 하고 있다. 한 예로, 한국타이어, LG필립스 등 국내 유수기업들이 뉴패러다임 포럼의 지원을 받아서 뉴패러다임 방식을 벤치마킹하여 가시적인 성과를 거두고 있다. 또한, 포럼은 박물관, 병원, 소방서 등 공공서비스 분야에도 확산을 적극적으로 모색하고 있다

뉴패러다임은 3차원적 효과를 가지고 있다. 우선, 예비조 방식을 운영하여 고용인원을 증가시키고, 학습 프로젝트와 연결해서 근로자들을 지식노동자로 개발하고, 지식노동자가 생산현장에서 생산성을 높임으로써 국가 경쟁력을 높이게 된다. 이는 노동자를 한낱 일회용으로 여겨서 저임금, 장시간 노동으로 기업 경쟁력을 끌어올리려는 이전의 사고방식을 철저히 버릴 때 가능하다.

유한킴벌리와 한국타이어의 사례에서 입증되었듯이 4조 교대제로 대표되는 뉴패러다임은 휴식과 교육이 생산성 향상으로 이어져 직원과 회사 모두 만족할 수 있는 새로운 윈윈전략으로 인식되고 있다. 다만 새로운 패러다임이 정착되기 위해서는 기업, 종업원, 정부차원의 노력이 동반되어야 한다. 첫째, 기업은 눈앞의 이익에 매달리는 대신 사회적인 책임을 다할 때 이는 다시 기업의 힘으로 돌아와 한국경제를 일으키는 원동력이 된다는 근본적인 인식전환을 도모해야 한다. 둘째, 종업원들도 변해야 한다. 종업원들도 과격한 불법파업을 자제하는 대신 회사와 머리를 맞대고 협력의 길을 모색하는 등 노동운동의 새로운 패러다임을 찾도록 노력해야 한다. 마지막으로 국가의 역할도 무시할 수 있다. 뉴패러다임, 즉 사람에 대한 투자가 생산성으로 이어지기까지 최소 1, 2년 정도의 시간이 걸린다. 때문에 회사의 비용이 늘어나 재정이 악화되는 요인이 될 수 있다. 바로 이 점 때문에 정부의 역할과 지원이 절실하다.

맺으며

사실, 유한킴벌리의 4조 2교대나 평생교육제도 자체보다도 그러한 혁신적 아이디어를 실제 작업장에 적용하여 성공할 수 있었던 경영진의 리더십과 노사간의 신뢰가 한층 높이 평가되어야 한다. 따라서 Y-K방식을 타 기업에서 천편일률적으로 도입한다고 해도 이 제도의 핵심인 리더십과 노사간의 신뢰구축이 선행되지 않고서는 성공이 보장될 수 없다. 따라서 이 책은 유한킴벌리 모델을 자세히 소개할 뿐만 아니라 지속가능한 성장을 가능케 했던 신뢰경영과 경영진의 탁월한 경영철학을 제시하기 때문에 타 기업은 Y-K방식의 접근법 자체뿐만 아니라 Y-K방식을 이해하고 이를 자사에 적용하는 데 효과적인 지침서가 될 것이다.