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유수정본부장
 
  여성인력 활용해야 기업이 흥한다.
  
 작성자 : 유수정
작성일 : 2004-09-07     조회 : 3,205  

여성인력 활용해야 기업이 흥한다 | 나의성공을 위하여
 
 
우리나라의 경우 기업의 여성인력 활용정도는 매우 저조하다. 우리나라 여성의 노동시장 참여비율은 OECD(경제협력개발기구) 국가의 평균인 69%보다 현저히 낮은 56.3%에 불과할 뿐 아니라, 이러한 참여격차가 대졸 이상에서 더욱 악화되는 현상을 관찰할 수 있다.

일본과 구 사회주의권의 한 두 국가를 제외하고 고졸 이하의 남녀간 고용격차보다 대졸이상의 격차가 더 큰 경우는 거의 없으며, 그 격차인 34.9%도 OECD 국가 중 최고 수준이다. 

그나마 활용되고 있는 여성인력의 대부분이 낮은 지위와 불안정한 직종에 격리되어 종사하고 있다는 사실은 우리나라가 UNDP(유엔개발계획)가 발표한 여성권한척도 조사 대상국 70개국 중에서 63위에 머무르고 있다는 결과가 잘 대변해 주고 있다.

LO(국제노동기구) 자료에 따르면 우리나라의 여성 관리자가 전체 관리직에서 차지하는 비율은 4∼5%로, 46%에 이르는 미국은 물론, 19%의 관리직을 여성으로 채우고 있는 멕시코와 말레이시아, 그리고 우리나라와 유사한 여성 차별적 고용관행을 가진 일본의 9%에도 훨씬 못 미치고 있다. 여성인력의 저활용은 특히 대기업에서 더 문제가 된다.

2003년 조사된 한국노동연구원의 사업체패널 조사에서는 1,000인 이상을 고용한 대기업의 경우 중소기업에 비해 전체 근로자 중 여성비율이 22.3%로 가장 낮았고, 전체 비정규직 중 여성 비정규직의 비율은 33.2%로 가장 높았다. 

같은 자료는 또한 소규모 기업일수록 연고에 의한 채용의 비중이 높고, 대규모 기업일수록 학교나 학원을 통한 인력모집방식을 선호하고 있음을 보여주고 있는데, 학교를 통한 채용공고가 소수의 명문대학에 집중되는 경향이 있는 만큼 이 방식들은 모두 궁극적으로 여성에 대한 간접차별을 유발할 가능성이 큰 방법들이다.

남성에 비해 정규직 및 관리직 진출 비율이 현저히 떨어지는 여성에 대한 배려는 어느 정도 여성과 남성의 차이에 기반 해 이뤄지게 된다. 이런 ‘다름’에 대한 강조는 자칫 의도와는 달리 여성에게 궁극적으로 공평한 대접을 못 받게 하는 근거가 될 수 있을 뿐만 아니라, ‘남녀고용평등법’등의 제정으로 이미 기본적인 평등은 실현됐다고 믿는 남성의 피해의식을 자극해 단기적으로는 역효과를 가져올 수도 있는 것이 사실이다. 
 
그럼에도 불구하고 여성을 기업조직이 인정하고 받아들여야 하는 이유는 여성고급인력의 활용이 국가전체의 발전에 도움이 된다는 일반적인 논지에서뿐만 아니라 기업 차원에서도 장기적으로 다양한 구성원을 포용하는 조직이 변화를 받아들이고 활용하는 데 더 유리하기 때문이다.

여성인력의 활용을 통해 기업은 최상의 인적자원을 보유하고 유연성과 적응성을 향상시켜 성장과 생존에 큰 도움을 얻을 수 있다. 이미 노동시장과 상품시장에서의 인적 구성이 변한 만큼 기업은 그에 걸맞게 점점 더 다양한 종업원을 끌어안아야 할 필요성을 갖게 된 것이다.

그런 점에서 기업은 여성직원의 필요와 요구에 조금 더 민감하게 반응할 필요가 있다. 성 평등적 호칭을 사용하고 출산과 육아에 대한 지원을 아끼지 않는 것 등이 모두 이에 포함된다. 실질적으로 불평등한 가사분담과 이런 정책이 남성과 여성에 똑같이 혜택을 주는 것이란 사실을 감출 뿐, 궁극적으로는 남녀직원 모두에게 기업이 제공하는 필수적인 지원사항으로 인식될 수 있다.

물론 초기에는 익숙하지 않은 성(gender)을 기업에 합류시킴에 따라 조직의 갈등과 종업원의 불만이 커질 수도 있다. 이런 경우 가장 중요한 것은 물론 조직문화 자체의 변화다. ‘다양성’을 인정하고 받아들이는 새로운 인적자원관리 패러다임의 핵심은 기존 조직에 개인이 순응하는 것이 아니라, 조직 자체가 전환돼야 한다는 점이다.

다양성 확보를 기업의 핵심 원칙으로 내세우는 데 가장 중요한 것은 최고경영자의 확고한 지지다. 최고경영자가 여성의 진출을 전 직원에게 혜택을 줄 수 있는 중요한 요인으로 여기고 그것을 보여주려 한다면 성공할 가능성이 매우 높아지는 것이다. 특히 이러한 변화를 주도하는 위치에 고위 임원을 여성으로 임명하는 것이 중요하다. 그런 점에서 성공적으로 직원 성(gender) 구성의 다양화를 이룩한 미국의 다국적 기업 IBM의 사례는 매우 시사적이다.

 
미국에서 여성 네트워크는 계속해서 증가하고 있으며, 현재 포춘(Fortune)지에 실린 100대 기업의 약 33%에 여성 네트워크가 있다고 한다. 이들 네트워크는 기업의 지원을 상당 부분 받아서 운영되고 있다. 다수의 임원진들이 여성 네트워크에 대해 조언을 해주거나 또는 심지어 회사 내에서 이러한 네트워크가 만들어지는 데 있어 주도적인 역할을 했다. 이런 네트워크 형성이 가져오는 실질적인 혜택을 BAUSCH & LOMB 기업사례로부터 살펴볼 수 있다.

BAUSCH & LOMB의 여성 임원 네트워크(Women’s Exe -cutive Network: WEN)는 최고경영자의 요청에 따라 회사의 전략적 발전을 위해 만들어졌다. 이 모임은 조직의 모든 수준에서 여성 노동력의 채용과 유지에 초점을 둔 성취 지향적 환경을 제공함으로써 구성원들 사이에 상호 지원, 의사소통, 상담, 훈련, 코칭 및 정보 흐름 등이 원활하게 이뤄질 수 있도록 했다.

이 네트워크에서 달성한 가장 독창적인 성과 중의 하나는 조직 내 다양성 확보를 위한 임원 다양성 체크리스트(Executive Diversity Checklist)를 고안해 낸 것이다. 고위 경영진 스스로가 여성의 승진을 장려할 수 있는 환경을 조성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 알려주는 도구인 이 체크리스트의 세부 사항은 다음과 같다.

이러한 다양성 확보의 가장 기초적인 작업이 바로 위에서도 언급돼 있는 ‘가족 친화적’ 조직문화의 제공이다. 이미 많은 연구들이 아무리 좋은 가족 친화적 정책을 도입한다 하더라도 기업의 조직문화가 그 실행을 뒷받침해주지 못한다면 경영진과 고용인 모두로부터 저항을 불러일으켜 그 효과가 미미하다는 사실을 보여준 바 있다. 관리자의 부정적 태도와 보수적인 조직문화는 정책의 실행과정에 역효과를 미치고, 여성들의 성공적인 경력개발에 큰 장애로 작용하게 된다.

반면 기업조직이 전반적으로 일과 가족의 양립을 지원하는 문화를 가진 경우, 그리고 여성의 어려움에 대한 이해도가 높은 경우 모성보호관련 정책에 대한 만족도가 매우 큰 것으로 나타났다. 그렇다면 기업은 왜 여성의 일과 가족의 양립을 저해하는 조직문화를 유지하는가. 가족 친화적 근무환경을 제공하는 것이 기업에게 큰 비용상의 피해를 입힌다는 증거는 찾기 힘들다. 오히려 고용주가 육아나 양육휴직을 종업원들에게 제공하는 것이 고용한 근로자를 가족문제로 인해 잃는 것 보다 더 비용효율적임이 밝혀진 바 있다.

미국에서 실시된 조사에 따르면 휴직의 평균비용은 총 연간 임금의 32%였는데 비해(일반직 고용인의 경우 28%, 관리직의 경우 39%) 한 근로자를 완전히 대체하는 데 드는 비용은 일반직 고용인 75%에서 관리직의 경우 150%까지 늘어났다. 근로자의 기술수준이 낮을수록 휴직의 비용은 낮아지고, 더 일찍 휴직이 계획될수록 남은 직원들의 업무분담이 더 용이하게 이뤄졌다.

하지만 가령 휴직이 지나치게 길거나, 휴직자의 업무성과가 매우 높았거나, 혹은 관리자가 육아양육 휴직에 대해 부정적인 생각을 가진 경우 비용은 더 증가했다. 여성의 모성보호관련 정책이 특별히 경제적 문제를 야기시킨다는 증거가 불충분한 만큼, 이러한 조직문화의 유지는 여성이 일차적 양육자로서의 역할을 맡아 해야 한다는 전통적 가족관의 영향이 크게 작용했음을 유추해 살펴볼 수 있다.

이런 점에서 이미 십여 년 전부터 포괄적인 가족지원프로그램을 마련해 기업 내 다양한 인력 확보와 유지에 노력을 기울여 온 독일 루드윅 벡(Ludwig Beck), 미국의 통신회사 AT& T 등의 사례를 주의 깊게 살펴 볼 필요가 있다.

 
기업의 경영환경이 급변하는 오늘날 경쟁기업의 모방이 불가능한 것은 인적자원이며, 이는 기업의 핵심역량이다. 기업 내 성공적인 여성인력 활용은 기존의 차별적 인사관행을 지속시키는 조직의 무기력을 극복하고 여성을 새로운 가치창출의 원천인 소중한 인적자본의 평등한 구성원으로 인정할 때부터 시작된다.

그런 점에서 채용은 가능한 한 공식적인 루트를 통해 이뤄져야 한다. 채용시 내부자의 추천에 의존하게 되면 내부자와 유사한 특징을 가진 사람(특정 학벌과 특정 지역출신의 남성)을 집중적으로 채용하게 되는 결과를 가져오게 되기 때문. 또 남성과 여성이 전 직종 및 직무에 골고루 분포되어 승진 가능한 풀(pool)에 남성만 집중되는 일이 없어야 한다.

채용 뿐 아니라, 승진, 배치, 교육훈련 등 인사관리의 주요 구성요소들이 객관적이고 투명한 기준과 형식에 의해 운영돼야 결정권자의 주관적인 편견이나 정실주의를 방지할 수 있다. 결국 유리천장을 없애기 위한 가장 좋은 방법은 성 평등을 구현하고자 하는 기업체의 인적자원관리 전략이다. 이 전략의 핵심은 능력과 전문성에 기초해 편견 없이 같은 기회를 제공하는 것이다.

 [출처 ] HR컨퍼런스