수퍼 리더십(Super-Leadership)과 멘토(Mentor)의 자세
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리더십 이론에서 수퍼 리더십(Super-Leadership)을
'멤버(부하, 하급자, 멘제)가 스스로를 리드해 나갈 수 있도록 리드하는 사람'
이라고 규정하고 있다.

따라서 수퍼 리더십은 '멤버(부하, 하급자, 멘제)가 셀프리더가 될 수
있도록 가르치고 이끄는 과정'이라고 볼 수 있다.

수퍼리더가 되는 과정은 다음과 같다.
이 과정은 셀프리더십을 갖춘 멘토가 수퍼리더십을 갖춰가는 단계이다.

1. 수퍼리더가 멤버에게 스스로 도전적 목표를 설정하는 기법을 가르치는 단계

수퍼리더는 멤버에게 직접 설득을 할 수도 있을 것이고
다른 멘토링 기법이나 코칭기법을 활용할 수도 있다.
목표설정 행위는 학습될 수 있으며 성과에 커다란 영향을 미친다.

2. 수퍼리더가 멤버에게 긍정적 사고방식을 전수해 주는 단계

이 과정은 세심한 주의와 깊은 관심이 요구되고 시간도 오래 걸리는 단계이다.
수퍼리더는 일상의 대화나 교류과정에서
멤버의 역량이 뛰어나다는 암시를 자주 던져 주어야 한다.

멤버의 역량과 잠재능력에 대한 믿음의 표현은
멤버들에게 커다란 자신감과 기대감을 불어넣는 효과를 가져오게 된다.
계획적인 멤버의 참여는 긍정적 사고방식을 전수하는데 효과적인 방법이다.

3. 보상과 질책의 단계

수퍼리더는 외적인 보상보다는 직무 내적으로 보상받는 법을 멤버들에게 가르쳐야 한다.
그러기 위해서는 우선 직무의 특성과 멤버들의 적성이나 욕구를 맞춰 배치할 필요가 있다.

아울러 흥미롭고 적성에 맞는 일을하도록 배려하는 것이 가장 바람직 하다.

벌을 내리는 일에 있어서는 세심한 주의와 용기가 필요하다.
질책은 곧 개인의 자존심과 자신감을 깍아 내릴 수 있으므로
학습효과를 극대화 해 주는 범위에서 건설적으로 이루어져야 한다.

4. 팀워크를 통한 팀원의 셀프리더십을 배양하는 단계

팀원들 각자가 셀프리더가 되도록 육성을 함으로써
팀자체가 자율관리팀의 성격을 띠게 되어
더 이상 팀장에게 의존하지 않고 스스로 판단하고 결정하고 행동하게 된다.

5. 셀프리더십 문화를 창달하는 단계

이러한 문화를 만들기 위해서는 최고경영자의 역할과 지원이 필요하다.
조직전체가 셀프리더십의 가치를 받아들여 실천에 옮길 때
기대치 이상의 커다란 성과가가 얻어지게 된다.

이 전과정을 통하여 수퍼리더는 멤버들을 격려해주고 안내해 줘야 한다.
적어도 팀웍과 조직문화가 제대로 정착할 때 까지는 관심과 지원을 아끼지 말아야 한다.

멘토가 되려면 우리는 우선 셀프리더가 되어야 하며,
다른 사람을 멘토링 하기 전에 자기자신을 이끌고 멘토링 할 줄 알아야 한다.

셀프리더 자격을 갖춘 멘토가 된다는 것은 스스로 나아갈 방향을 정하고
자기자신에게 동기를 부여하는 과정을 뜻한다.

아울러 수퍼 리더십은 '멤버(부하, 하급자, 멘제)가 셀프리더가 될 수 있도록
가르치고 이끄는 과정'이므로,
멘토는 멘제를 훌륭한 멘토가 되도록 이끌어야 한다.

이러한 종합적 체계하에서 멘토링제도가 무르익게 되면 어떤 결과를 얻게 되는가?

우선 조직 구성원들은 담당 업무에 대한 전문지식 및 노-하우를 습득하게 되어
조직몰입, 동기유발, 역량의 증대, 회사 생활에 대한 자신감 획득,

자기동기부여의 강화, 자발적인 문제해결, 창조적 사고와 도전의식,
생산성 향상, 조직구성원 간의 화합과 조직활성화 등이 기대되며,

조직 차원에서는 회사의 비전, 가치관, 조직문화의 계승이 원활하게 되고,
성장 가능성이 높은 핵심인재의 육성과 확보가 가능해지며,

구성원들의 학습촉진으로 지식이전을 통한 경쟁력 강화,
신입사원의 회사 및 업무에 대한 신속한 적응 등의 효과를 얻게 된다. 

그로 인하여 조직의 인적 경쟁력과 대외 경쟁력이 높아지고,
발전과 성장을 이룩할 수 있게 된다.

아울러 셀프리더십을 갖춘 멘제가 지속적인 멘토링활동을 통하여
수퍼리더십을 갖춘 멘토를 양성하는 잠재력도 그만큼 커지게 된다.

이것이 멘토링이 우리에게 주는 커다란 선물인 것이다.