훌륭한 멘토는 질문을 많이 하고 자신의 말을 아낀다.

멘토의 역할을 하면서 가르치고 상담도 해 주면서,
코칭을 할 때도 있습니다.

코치는 질문을 하고 경청을 잘하는 사람입니다.
물론 멘토는 코치의 역할도 해야 합니다.

다음은 일본의 유명한 시니어 비즈니스 코치(www. coachA.com)인
키타카타 노부키(北方 伸樹)의 글 중에서
질문의 힘을 느끼게 해 주는 경험의 이야기 입니다.
멘토에게는 많은 시사점을 주는 이야기 입니다.

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컨설턴트를 하고 있을 때의 일입니다.
어느 공장의 제조라인의 책임자에게 어드바이스를 하게 되었습니다.
어드바이스의 주제는 최종공정에서 박스 포장된 제품을
팔레트(물류용 목재 테이블)에 12개씩 올리고
그것을 지게차로 공장 밖으로 옮기는 일을 어떻게 하면
효율적으로 할 수 있을까 하는 것이었습니다.

“지금 어느 팔레트에서 출하가 되고 있는지 한눈에 볼 수 있다면
예정보다 늦어지는지 빨라지는지 알 수 있잖아요.
그러면 직원에게 적절한 지시를 내릴 수 있는데 말이죠”
컨설턴트로서 능력을 보여 줘야 할 타이밍이었습니다.
그래서 그럴 듯한 관리시트를 만들어 제시했습니다.
하지만 그 책임자는 왠지 그 관리시트를 쓸 생각이 없는 듯했습니다.
그러면 본인이 직접 원하는 관리시트를 한번 고안해보라고 했습니다.
그는 잠시 생각하더니 화이트보드에 그림을 그리기 시작했습니다.

“우선 자석 시트를 가늘고 길게 잘라 두는 겁니다.
그걸 그 날 생산예정 팔레트 수만큼 조업을
시작할 때 붙여둡니다. 그런 다음 출하할 때마다 한 장씩 뜯으면 되지 않을까요?”
간단하지만 그 자신이 현장의 실정에 맞춰 생각해낸 아이디어라
한 번 시험해 보기로 했습니다.

당장 다음날 그는 서둘러 직접 팀원들에게 사용방법을 설명했습니다.
이윽고 팀원 전원이 활용할 수 있게 되었습니다.
만약 제가 제시한 관리시트를 그가 아무 생각없이 사용했다면
어느 순간 흐지부지 형식만 남거나
안 쓰게 됐을 지도 모르는 일입니다.
그가 스스로 생각해낸 것이기 때문에
잘 활용할 수 있는 거라고 생각했습니다.

타인이 결정한 것과 본인이 생각해서 결정한 것을 비교해보면
후자가 더욱 큰 동기를 가지고 행동으로 옮겨집니다.
이것을 심리학에서는 ‘내발적 동기부여 이론’이라고 설명하지요.
예를 들면 보수를 받고 있으므로 일을 하는 것(외발적 동기 부여)이 아니라
그 일을 하는 것 자체가 재미있기 때문에 하는 상태를
내발적으로 동기가 부여된 상태라고 합니다.

내발적 동기부여에 관한 연구자 중에서 심리학자 R. 드 샴은
“인간은 자신의 행동에 대해 자신이 주체이고 싶어하는 존재이다”라고 해석하고
‘자기원인성(自己原因性)라고 명명했습니다.
이것을 체스에서 체스를 두는 ‘사람’과 ‘말’에 비유합니다.

1. 체스 두는 사람
;자신의 행동 기점을 자기자신의 내부에 가진 사람.
타인에 의해 움직이는 것이 아니라
자신의 목표를 스스로 선택하고 추구하는 사람.

2. 말
;타인의 의지로 이리 저리 끌려 다니거나
타인의 목적 달성을 위한 수단으로 이용되는 사람

즉 체스를 두는 ‘사람’으로서 자신의 행동을
자신이 결정하고 내발적으로 동기 부여되고,
모티베이션이 고양되어 있는 상태입니다.
이런 상태를 당신 부하직원에게 만들어주면
높은 동기부여로 성과가 향상되는 조직으로 만들 수가 있습니다.

구체적으로는 부하직원이 자유롭게 의견을 말할 수 있는 환경을 조성하고
부하직원 스스로 해답을 발견할 수 있는 상태를 만들어 주는 것이 좋습니다.

경험이 풍부한 상사로서는 좀처럼 쉬 해답을 내놓지 못하는 부하직원에게
“이렇게 하라구!” 하며 답변을 알려주고 싶은 것이 인지상정입니다.
이 잘 나가는 상사들의 공통적인 ‘고민’에 도전했던 분을 한 분 소개하겠습니다.
이 분은 어느 기업의 창업자로 지금까지는 매사 자신이 모든 것을 결정해서
부하직원에게 지시하는 식으로 경영을 해 온 사람입니다.
그 분이 제게 하신 말씀입니다.

“일전에 임원들과 함께 합숙을 했습니다.
이 어려운 시대를 어떻게 살아남을 것인가,
회사의 방향성을 결정하기 위한 합숙이었죠.

그런데 이번 합숙에서 저는 한 마디도 의견을 내놓지 않기로 마음먹었습니다.
단 질문은 했죠. 제가 혼자 생각할 때 자문자답하던 질문을 계속 던졌습니다.
그렇게 하니 지금까지 제가 사고하고 판단해왔던 프로세스를
어느 정도 임원들과 공유할 수 있었습니다.
제가 어떻게 생각하고 어떻게 결론을 내는지를
질문을 통해 체험하도록 하는 것이죠.

이런 방식을 앞으로도 계속 공유해 나간다면 경영에 있어서도
가속이 붙으리라 생각합니다.
그리고 자신들이 생각한 것이므로 좀 더 깊이 관여합니다.
지금까지와 같이 ‘결국 사장이 말한 거잖아 내가 결정한 것도 아니구’
와 같은 말은 나오지 않죠.
물론 답을 말해주고 싶어 입이 간질간질했지만
꾹 참고 질문을 계속 바꿔가며 했습니다.”
합숙은 이 경영자에게 있어서도 트레이닝의 장이었던 것입니다.

지금 당신이 가지고 있는 답변을
부하직원에게 고스란히 내주고 ‘말’로 만들 것인가,
부하직원 스스로 생각하게 해서 체스를 두는 ‘사람’이 되도록 할 것인가.
부하직원 스스로 주체적으로 판단하여
체스 두는 ‘사람’으로서 행동하도록 하는 것이
조직의 위상에도 긍정적인 영향을 미치지 않을까요?