많은 기업들이 전략적으로 극소수 핵심인재들 특별관리하고 있다.  5%의 핵심인재와 95%의 일반인재 패러다임으로 급속하게 이행하고 있다.

삼성그룹의 이건희 회장은 “탁월한 인재 한명이 천명, 만명을 먹여살린다”며 계열사 사장단한테 인재의 글로벌 아웃소싱을 주문한 바 있다.

LG화학은 ‘HPI’를 통해, 제일제당은 ‘HCL’를 통해 전체 임직원의 정예인력 5%를 특별관리하고 있다.

‘HPI’(High Potential Individual·높은 잠재력을 갖춘 개인)는 LG화학이 내부적으로 분류하고 있는 핵심인재그룹이다. 쉽게 말해 회사가 분류한 극소수의 ‘특별관리대상’ 인재들인데, 미래의 임원 또는 최고경영자(CEO) 후보클럽이라고 할 수 있다. 4천여명의 사무관리직 사원 가운데 155명이 HPI 그룹에 선발돼 있다. 이 클럽의 멤버는 대졸 임직원의 5% 이내로 제한된다. 물론 비공개가 원칙이다. 다만 HPI에 든 본인한테는 “회사가 주목하는 소수 핵심인재군에 당신이 포함됐다”고 알려준다.

기업들의 과거 해외연수 프로그램은 직원 복지차원에 그쳤다. 그러나 이제는 세상이 달라졌다. 단 몇 개월의 교육연수라도 ‘조직의 요구’가 없다면, 즉 회사가 전략적으로 키울 핵심인재라고 여기는 사람이 아니고서는 연수기회를 얻기 어렵다. 회사의 연수 프로그램에 선발되는 것 자체가 극소수 핵심인재로 공인받는 것이나 마찬가지다. 해외연수 등을 통해 직장에서 성장하려면 우선 기업마다 몰래 따로 관리하고 있는 핵심인재클럽에 들어야 한다.

제일제당의 핵심인재클럽은 ‘HCL’(High Competent Leader·높은 경쟁력을 갖춘 리더)로 불린다. HCL에 드는 사원은 전체 임직원 4300여명의 5% 이내로 묶여 있다. 대부분 간부급 이상이지만 일부 고참 대리급도 HCL에 끼어 있다. 엘리트 인재군에 들어 있는 본인조차 그 사실을 모르는 경우도 있다. 회사로부터 “당신 한번 경영학석사(MBA) 과정에 갔다오는 게 어떻겠느냐”는 제의를 받으면 그때서야 ‘아, 내가 회사에서 특별관리되고 있구나’ 하고 감으로 느낄 뿐이다. 삼성생명은 임직원 6500여명 중 1%에 해당하는 사람을 핵심인재 풀로 별도 관리하고 있는 것으로 알려진다.


“21세기는 인재확보 전쟁(War for Talents)의 시대”(매킨지의 굽타 회장)라는 말처럼 기업마다 치열한 인재유치 전쟁을 벌이고 있다. 이런 치열한 인재확보 전쟁은 외부 인재 스카우트뿐만 아니라 기업 내부에서의 핵심인력의 발굴·육성으로 나타나고 있다. 그러나 내부 인재육성은 LG화학의 ‘HPI 클럽’이나 제일제당의 ‘HCL 클럽’이 보여주듯 ‘선택과 집중’의 논리가 지배한다. 전 세계가 ‘20 대 80’의 부익부 빈익빈 사회로 가고 있듯 회사 내부는 ‘5 대 95’의 패러다임으로 급속히 이행하고 있는 것이다. 이런 인재경영 방식에서 ‘5%’에 드는 핵심인재에게는 CEO 및 임원급으로의 성장 기회가 전사적으로 부여되지만, 나머지 95%의 ‘보통인재’는 철저히 소외된다. 바야흐로 ‘기업 내 초핵심인재 계층’의 탄생이라고 할 만하다.

핵심인재클럽에 든 직원한테는 연봉에서의 보상뿐만 아니라 해외연수 및 다양한 직무순환 등 각종 혜택이 집중적으로 부여된다. 해외연수로 글로벌 역량을 키우고, 여러 직무를 순환시킴으로써 커리어가 한 분야에 치우치는 것을 막는다. 장래의 임원 및 CEO로 키우기 위해 길을 터주려는 것이다. 임원이 맨투맨식으로 전담 관리하면서 회사의 미래를 끌고갈 리더로 키워준다. 돈과 시간을 아끼지 않고 팍팍 투자하면서 회사 차원에서 조직적으로 배려해주는 것이다.

이런 극소수 핵심인재 위주의 인사 시스템은 ‘1%가 회사 전체를 먹여살린다’는 논리가 뒷받침하고 있다. 미국의 거대 다국적기업인 콜게이트사 쿡 사장은 ‘나는 500여명의 핵심인재 후보자들의 얼굴과 이름을 정확히 알고 있으며, 개개인별로 어떻게 육성해야 하는지도 잘 알고 있다’고 말한 적이 있다. 우리 기업에서도 장래의 사장감으로 키울 인재들을 조기에 발탁해 핵심인재 풀을 구축하는 작업이 유행처럼 번지고 있다.

오래전부터 “기업의 성패는 인재에게 달려 있다”는 슬로건을 내걸었던 SK그룹은 최근 인재확보·유지 프로그램을 대대적으로 손질하고 있다. 전 직원을 대상으로 했던 기존의 낡은 시스템은 폐기처분하고, 대신 핵심인재군 선발을 중심으로 한 새로운 인재경영 체계를 짜고 있다. SK그룹의 사례에서 보듯, 극소수 핵심인재 위주의 경영은 누가 하라고 해서 따라하는 게 아니다. 오히려 기업 인사담당자들은 “그렇게 하지 않으면 살아남을 수 없는 시대”라고 말한다. 소수 핵심인재 전략은 ‘키 탤런트(key talents) 확보’로 이름 붙였다.


그렇다면 소수 핵심인재클럽에 드는 사람은 어떻게 선발되는 것일까. 흥미로운 건 몇년간의 성과 및 인사고과만으로 핵심인재가 선정되는 것은 아니라는 점이다. 전 임직원의 5% 이내를 핵심인재군으로 잡고 있는 LG CNS는 이른바 ‘도전과제’를 던져 개인별 잠재력을 평가하고 있다. LG화학은 ‘시련과정’을 통해 핵심인재 풀 대상자를 추려낸다. 예컨대 평소 그 사람의 능력이 100이라면 120∼130에 해당하는 ‘스트레치 골’(Stretchy Goal·확장 목표)을 던져본 뒤 ‘HPI’ 풀에 넣을 것인지를 판단한다. 사업부별로 대상자를 뽑아 올리지만 최종 선발은 임원급으로 구성된 경영위원회에서 이뤄진다.

특정분야의 전문인력과 핵심인재 풀을 명확히 구분하고 있다는 점도 주목할 만하다. 전문성을 갖고 해당 업무에서 큰 성취를 이룬 사람한테는 성과에 따른 보상을 해주는 것으로 끝이다. CEO로 키워갈 부류는 핵심인재군인데, 당장 큰 성과를 냈다고 해서 꼭 핵심인재 풀에 들어가는 건 아니다. 오히려 ‘미래에 큰 성과를 낼 만한’ 자질과 잠재력을 갖고 있는지가 핵심인재 풀에 드느냐 못 드느냐를 가른다.

핵심인재 풀에 드는 사람은 중간관리자급 이상일 거라고 짐작하기 쉽지만 전혀 그렇지 않다. 대개 입사 2, 3년차의 초급사원 단계부터 회사는 소수 핵심인재를 조기 발굴하기 시작한다. 하지만 한번 핵심인재 풀에 뽑혔다고 자리가 보장되는 건 아니다. 제일제당은 엘리트 집단에 들었더라도 나중에 ‘이 사람은 아닌 것 같다’고 판단되면 즉각 탈락시킨다. LG화학 역시 HPI로 분류된 150여명 중 20∼30명을 해마다 퇴출하고 새로 선발하고 있다. ‘특별관리대상’ 인재를 끊임없이 교체하는 방식으로 엘리트 풀의 자유로운 진출입을 보장함으로써 직원들 간의 경쟁을 확대하는 것이다.

 
그동안 기업들은 핵심인재가 딴 데로 옮기려 들면 그때서야 회사에 남는 조건으로 파격적인 연봉을 제시해 붙잡곤 했다. 그런 점에서 요즘의 핵심인재군 분류는 인재를 빼앗기지 않기 위한 체계적인 관리의 성격도 띠고 있다. LG화학은 외부 스카우트 제안을 받으면 미련 없이 떠나는 실정이어서, HPI 그룹에 속한 사람한테는 회사가 전략적으로 키워주고 있다는 비전을 끊임없이 심어준다. 그러면 다른 곳으로 떠나려는 유혹을 떨칠 수 있다.

누구누구가 핵심인재 풀에 들어 있는지를 공개하는 회사는 아직 없다. 대부분의 기업은 다른 동료의 연봉을 비밀에 부치듯, 핵심인재 풀의 명단도 내부적으로만 관리한다. 핵심인재그룹의 존재가 완전히 공개되면 조직의 응집력 훼손을 낳을 수 있기 때문이다. 대다수 ‘보통 인재들’은 거액 연봉을 받고 온 외부 스카우트 인재에 눌리고 있는데, 내부에서 또다시 핵심인재그룹에 밀리면서 소외감이 더할 수밖에 없다는 얘기다.