미래를 선명하게 보여 준다

멘토형 CEO는 구성원이 가고자 하는 산봉우리를 자세하게 설명해 준다. 정상에는 평평한 바위가 있어 힘든 등산이 끝나고 정상에서 시원한 맥주를 한 잔 하면서 기분 좋게 노래를 부를 것이라는 미래의 모습을 보여준다. 구성원들은 정상에 도달했을 때의 분명한 비전을 그리면서 아픈 다리와 갈증을 참으며 산을 오른다. 
 
비전(Vision)이란 무엇인가? 비전은 내가 이루고자 하는 목적을 달성하였을 때의 미래상이자 전망이며, 미래에 대한 꿈이요, 상상적 개념화의 그림인 것이다. 동시에 내가 현재 어디에 있는지, 어디로 가고 있는지를 알려주는 좌표이자 나침반이다. 비전은 미래를 보여주는 빛이다.
비전이 없는 사람에게는 기회가 찾아 와도 전혀 보이지 않는다. 반대로 좌절과 불가능만이 보일 뿐이다. 비전을 달성하기 위해 계획을 세우고, 그 계획을 꾸준히 실천할 때 성공의 기회는 찾아온다.

멘토형 CEO는 비전을 만들고 구성원들에게 보여줄 줄 알아야 한다. 비전은 상상으로 감촉을 느낄 수 있어야 하고, 도전적이며 고무적인 것이라야 한다. 비전은 공동의 이익에 관련되어 있는 것으로 그 비전에 깊은 의미와 꿈이 담겨 있어야 한다.
멘토형 CEO는 비전을 만들기 위해 조직구성원들의 공동의 가치관을 파악해야 하며, 그들을 비전구축 활동에 참여시켜야 한다. 그래야만 그들은 자신이 참여하여 만든 비전에서 달성을 향한 충성심과 도전의 용기를 갖게 된다.

비전은 "꿈"이다. 한 사람이 꿈을 꾸면 꿈으로 끝나지만, 조직구성원들과 함께 꿈을 꾸면 얼마든지 현실로 가꿔낼 수 있다는 신념을 지니게 하는 것, 이것이 멘토형 CEO가 해내야 할 일이다. 미래를 향한 비전을 함께 지닌다면 얼마든지 세상을 바꿀 수 있다. 비전은 21세기 조직경영의 키워드이자 멘토형 CEO가 갖추어야 할 필수요소이다.

멘토형 CEO가 조직구성원들과 함께 가져야 할 비전은 왜 필요한가?
첫째로, 비전은 조직에 도전정신을 심어주는 촉진제이기 때문이다.
조직이 외부환경의 변화에 적응을 하지 못하고 있거나 조직에 구심점이 없이 혼란을 겪고 있으면 비전이 필요한 시기이다. 이때 CEO가 해결해야 할 과제 중의 하나가, 기존의 조직 구조와 의사 결정 프로세스를 재정비하는 일이다. 조직 구조의 변화는 조직 내부에 건전한 긴장감을 불어넣어 줌으로써 조직 내부의 원활한 신진대사를 돕는다. 새로운 비전을 만드는 것은 회사의 전략 방향과 사업 구조를 재검토하게 하여 조직 구조를 재정비하도록 해주며, 조직에 도전정신을 심어주는 촉진제이다.

둘째로, 비전은 구성원들의 위치와 역할을 명확하게 해주기 때문이다.
조직구성원들이 조직의 목적에 대해 혼란을 겪고 있거나 모험을 회피하며 맡은 업무에만 치중할 때면 이때가 비전이 필요한 때이다. 이때 CEO는 구성원들이 자신의 경영 방침과 전략을 적극 이해할 수 있도록 알려주어야 한다. 그렇게 하지 않으면 전체 구성원들이 같은 생각을 가지고  한 방향으로 나아갈 수 없기 때문이다. CEO가 조직운영전략을 알리기 위해 구성원들과 커뮤니케이션 프로그램을 따로 만들기보다는 회사의 비전을 새롭게 수립하는 것이 효과적이다. 비전을 만들어 가면서 CEO와 조직구성원들은 자신의 위치와 역할을 재점검하고, 자신의 나아가야 할 방향과 목적지를 재설정하는 계기를 마련하게 된다.
 
셋째로, 비전은 조직의 미래를 희망찬 미래로 바꾸어 준다.
구성원들이 조직의 미래를 회의적으로 보며 현재에 대해 냉소적이면 비전을 만들 때이다. 새로운 비전을 만드는 과정에서 조직은 과거의 성공과 실패에 대해 깊은 반성을 하게 되고 여기서 얻은 역사적 교훈을 바탕으로 미래의 방향과 목표를 결정하게 된다. 이러한 일련의 과정 속에서 CEO와 구성원들은 현재 그들이 해야 할 것과 하지 말아야 할 것이 무엇인지를 파악하게 되고, 미래에 추진해야 할 과제가 무엇이고 그 우선순위가 어떻게 달라져야 할지를 알게 될 것이다.

그러면 멘토형 CEO가 유념해야 할 좋은 비전의 조건은 무엇일까?
첫째로, 구성원들이 믿을 수 있는 비전이어야 한다.
구성원들이 믿을 수 있는 비전이라는 것은, 절차적으로 정당하게 만들어졌으며, 목표 실현을 위한 구체적이고 현실적인 처방전이 담겨 있는 것을 의미한다. 아무리 보아도 현실적인 처방도 없이 목표와 과제만을 담고 있는 비전은 어떠한가? 그것은 구성원들로 하여금 모르는 것에 대한 불안감을 크게 함으로써 비전에 대한 신뢰도를 떨어뜨리게 될 것이다. 그렇게 되면 구성원들은 비전이 제시하고 있는 미래를 더 이상 믿으려고 하지 않을 것이다.

둘째로, 구성원 각자의 가치관과 꿈을 실어야 한다.
비전은 조직구성원들의 가치관과 꿈을 싣기 위한 컨센서스과정을 거친 결과물이어야 한다. 그들의 가치관과 꿈이 반영되지 않은 비전은 아무 의미가 없는 구호에 불과하다. 따라서 구성원들이 현재와 미래에 바라는 꿈이 무엇이고, 그들이 열정을 다해 얻고자 하는 것은 무엇인가가 비전에 담겨져 있어야 한다. 그리하여 보다 많은 구성원들이 비전 만들기에 참여하여 나름대로 일정한 역할을 담당하였다는 자부심을 갖게 되며, 비전 달성을 위해 열정을 쏟게 된다.

셋째로, 달성에 자신감을 주는 비전이어야 한다.
비전이 달성하기 어렵게 느껴지면 안 된다. 조직의 존재 이유와 성장 방향, 경쟁우위의 원천이 담겨 있어야 한다고 해서, 비전이 그저 허황되고 먼 이야기로만 남아 있어서는 더욱 곤란하다. 미래의 특정 시점을 고려하여 조직의 역량과 전략으로서 충분히 달성 가능한 비전의 모습이 그려져야 한다. 그래야 구성원들을 움직이게 할 수 있다. 반대로 열심히 노력하지 않고서도, 현재의 역량으로 충분히 달성 가능한 너무나 쉬운 비전과 목표를 제시한다면, 구성원들에게 꿈을 주지 못할 것이다. 거기에는 도전의 짜릿함도 없고, 열망에 대한 벅찬 가슴도 없을 것이다.

멘토형 CEO는 조직구성원과 함께 비전을 만들고, 비전달성을 위한 활동에 참여하고, 비전달성의 기쁨을 함께 누려야 한다.


 개인과 조직의 비전을 통합한다

조직을 그만두고 나오겠다는 사람들이 가장 많이 얘기하는 것이 조직에 비전이 없다거나 자신의 비전과 일치하지 않는다는 것이다. IMF 이후 대규모 감원 사태를 겪기 전까지 평생직장이라는 개념이 일반적이었다. 즉, 좋으나 싫으나 한번 들어간 직장은 끝까지 다니고, 직장에서는 개인의 평생을 보장해 주는 상호 의존적 형태를 유지해 온 것이다. 그러나 요즘 신세대들은 자기의 비전과 일치하지 않는 직장에는 입사하려고도 하지 않고, 또한 비전이 다르다고 판단되면 과감히 직장을 그만두고 나오는 경향이 있다.

조직 비전은 조직의 미래에 대한 청사진을 보여주며, 조직의 변화에 대한 방향을 제시한다. 그리고 일상적인 업무를 하면서 의사결정이 필요할 때 우선순위의 틀을 제공해 준다. 조직 비전은 구성원들의 행동을 유발하는 데 필요한 에너지를 제공하고, 구성원 모두에게 일체감과 응집력을 갖게 한다. 그러므로 조직 비전이 개인 비전과 일치할 때 애사심은 더욱 커지게 된다.
 
비교적 조그마한 조직이거나 설립된 지 얼마 되지 않은 신설 조직에서는 최고경영자의 시각으로 조직 비전을 설정하는 데 적극적으로 참여하면서 개인의 비전과 조직의 비전을 어느 정도 일치시킬 수 있다. 그러나 대규모 조직이거나 역사가 오래된 조직의 경우에는 조직의 비전을 새롭게 만들어 자신의 비전과 일치시키기가 쉽지 않다.

따라서, CEO는 조직의 비전과 개인의 비전을 통합시켜 나갈 수 있는 메시지를 전달해야 하며, 이는 스스로의 발전과 경영의 발전을 동시에 이룰 수 있는 중요한 잣대가 될 것이다.
조직을 이끌고 있는 CEO는 비전을 가지고 이끌어야만 조직의 참다운 선봉장이라 할 수 있고 성장·발전시키는 데 중요한 초석의 역할을 할 수가 있게 되는 것이다. 멘토형 CEO는 구성원의 비전과 조직의 비전을 한 방향으로 정렬하여 통합된 비전을 향해 나아감으로써 조직의 성장 동력을 얻을 수 있다.