성과에 대한 평가분석은 다음과 같이 실시된다.

첫째, 정기적으로 멘토링 활동을 평가 분석한다.
사전 평가는 도입 전 멘토와 멘티를 대상으로 설문을 한다. 중간 평가는 활동 중 점검 사항이며, 사후 평가는 종료 시 평가하는 것이다.

둘째, 멘토와 멘티의 만족도를 평가 분석한다.
멘토링 추진팀은 도입 교육, 활동소감, 수상 소감 등 설문 조사를 통해 멘토와 멘티의 만족도를 평가 분석한다. 종합 평가 분석은 정량평가와 정성평가로 구분하여 평가한다.
정량평가는 유지율, 정착율, 확보율, 성과율, 숙달율, 투자 회수율(ROI) 등을 파악한다. 정성평가는 교육 효과, 활동 기간, 활동 주기, 활동 장소, 활동 주제, 매칭 결과, 동기 부여 등에 대한 만족도를 평가 분석한다.

멘토링 활동이 제대로 진행되고 있는지 여부를 평가하고 피드백하는 절차는 중요하다. 1년간의 활동기간일 경우 월간 의논 미팅이나 연 2~3회 정도의 멘토를 대상으로 한 멘토링 스킬 향상교육을 하면서 의견수렴과 평가를 할 수 있다.

멘토링 활동이 프로그램의 도입목적에 부합되는지 여부룰 평가하는 데는 다음의 질문이 가능하다. 멘티가 조직문화를 잘 이해하고 있는지, 의사소통이 향상되었는지, 멘티의 성장과 발전이 있었는지, 멘티가 활동내용을 공유하고 있는지, 멘티의 문제가 해결되고 있는지, 멘티의 업무능력이 향상되었는지 등이다.

멘토링 추진위원의 책임은 평가 방법 수립하기, 멘토링 모니터링 및 평가하기, 변화와 개선을 지도하기, 프로그램 효과를 요약하고 평가하기 위해 설문 조사와 인터뷰하기, 멘토링 추진위원장과 최고경영자에게 피드백하기, 활동결과를 유지보관하기 등이다. 이러한 멘토링 활동에 대한 평가와 보완을 통하여 멘토링 문화가 조직에 정착되고 확산되어간다.

 새로움을 추구하는 도전
 
기존의 조직경영에서 적용하고 있는 전략과 시스템은 많다. 빠른 환경변화 속에서 남보다 뒤처지지 않기 위하여 새로운 시스템을 도입하는 것은 중요하다. 남들이 도입하니까 따라서 하는 것이 아닌 적극적 검토와  확신을 가진 시스템 적용 마인드가 성공의 지름길이다. 흔히, 멘토링을 처음 접하는 조직일수록 견제가 심하고 다른 조직이 시도하고 나서 그 효과를 확인한 다음에 도입하는 경우도 있지만, 다른 조직이 시도하지 않은 선진 시스템을 먼저 적용하는 것은 용기 있는 도전이다.

‘일일신 우일신(日日新 又日新)’은 『대학』에서 유래한 경구이다.
대학에 이르길 “진실로 날로 새로워지려면, 하루하루를 새롭게 하고 또 나날이 새롭게 하라”고 하였다. 고대 중국의 은나라 탕왕도 인간에 있어서 새로움의 가치를 강조하였는데, 세숫대야에 ‘일일신 우일신(日日新 又日新)’이라 새겨 매일 아침 반성하고 각오를 다졌다고 한다.

매일 새로운 마음으로 새로운 일을 추진한다는 것은 삶의 원동력이며 그 자체만으로도 가치가 있다. 모든 일은 처음으로 배우기 시작할 때가 가장 재미있다. 무엇이든 처음에는 호기심과 일류가 될 것이라는 꿈에서 시작한다. 발명은 새로움을 찾는 욕구도 충족하고, 명예도 얻고, 돈도 벌 수 있으므로 더욱 흥미로울 수 있다. 하지만 발명은 꼭 과학에만 해당되는 것이 아니며, 조직생활을 하면서 조직의 업무시스템에서 멘토링 제도의 추진과 같은 새로운 가치를 창조하는 것도 발명이라 할 수 있다.

변화를 해야 할 시기에 머뭇거리면서 주저앉았을 때에 오는 뼈아픈 결과는 지나간 역사의 교훈이다. 가까운 시기에는 IMF 경제 위기 속에서 국민들이 고통을 겪었고, 먼 역사 속에서는 조선 영·정조 시대 꽃피웠던 개혁 물결이 세도정치로 인해 사그라지면서 결국 나라가 발전하지 못한 것을 통해 알 수 있다.

만약 조직구성원 중 한 명이 작은 새로운 변화를 일으킬 경우, 그것이 올바르고 혁신적인 방향이라면 조직이 크게 변화하는 기회가 될 수 있다. 하물며 CEO의 혁신적 결단과 행동은 두말할 나위 없이 중요하다. 늘 변화의 흐름을 주도하기 위해 일일신 우일신해야 할 것이다.