‘한 손에는 물뿌리개를, 또 다른 한 손에는 비료를 들고 꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람.’  누구를 지칭하는 것일까? 정원사나 농부가 아닌 ‘경영자의 역할’을 GE의 잭 웰치 전회장은 이렇게 설명하고 있다. 꽃이 하늘을 향해 무럭무럭 자라도록 물과 비료를 주는 것처럼 우수한 인재를 발굴하여 그들이 능력을 발휘하도록 도와주는 것이 경영자의 역할이라는 것이다.
 

흔히 리더의 역할을 논할 경우 미래의 비전과 중장기 전략 등 굵직굵직하고 폼나는 과업을 거론하고 있지만 잭 웰치는 우수한 인재들을 발굴하여 그들이 능력을 발휘하게끔 도와주는 물뿌리개와 비료의 역할 즉 지원행위에 초점을 맞추고 있어 신선한 느낌을 주고 있다.

우수인재를 어떻게 발굴할 것인가?

잭 웰치는 그가 저지른 실수에서 인재발굴기법을 설명하고 있다.
 
첫째, 외모를 보고 사람을 채용하지 말아라.

마케팅부문의 사람을 채용할 때 외모 등 겉모습이 그럴싸하고, 말솜씨가 뛰어난 사람을 채용했는데 아주 소수를 제외하고는 완전히 실패작이었음을 실토하고 있다.


둘째, 언어능력을 채용기준으로 삼지 말아라.

아시아지역에서 사람을 필요로 할 때, 지원자가 영어를 잘하면 다른 능력도 뒷받침될 것으로 생각하여 채용했지만 결과는 부정적이었다. 즉 언어능력만을 채용기준으로 삼는 것은 많은 문제가 있음을 알게 되었다.
 

셋째, 학벌을 능력과 연계시키지 말아라.

잭 웰치 자신이 농업학교에서 발전한 메사추세츠대학을 나왔기 때문에 학벌에 많은 영향을 받았다는 것이다. 경험이 없고 능력이 검증되지 않은 화려한 이력서에 매료되지 말라는 의미이다.

일반적으로 기업에서 꼭 필요한 인재는 “성취하고자 하는 욕망과 열정으로 가득한 사람”이 적격이고, 특히 한가지 일에 집중하는 사원이 큰 성과를 거두게 된다.
 
“태양빛으로 종이는 타지 않는다, 그러나 렌즈로 빛을 모으면 불이 붙는다” 한 점에 집중해서 끈질기게 매달리는 사원이 반드시 큰일을 해낸다는 의미이다.


한 점에 집중한다고 하면 흔히 스페셜리스트(Specialist)를 연상하지만 꼭 그렇지 만은 않다.  일반적으로 스페셜리스트는 ‘좁고 깊게’, 제너럴리스트(Generalist)는 ‘넓고 얇게’로 알려져 있으나 이는 잘못된 생각이다.
 
진정한 제너럴리스트가 되기 위해서는 우선 ‘한분야’에 뛰어난 것이 전제가 되어야 한다. 즉 어떤 분야에서 스페셜리스트가 되어 거기서 얻은 방법론을 다른 분야에 적용함으로써 다른 분야에서도 스페셜리스트가 된다는 ‘전문가적’ 의미를 담고 있다.


전문가라고 해서 막연히 한 부서에서 오래 근무하는 것이 아니라 그 분야에서 독특한 성과를 끌어내는 비교우위가 있는 전문성이 필요하다. 험난한 세상에서 살아남기 위해서는 누구나 하고 있는 밋밋한 전문지식이 아니라 확실하게 내세울 수 있는 개성 있는 전문지식이 필요하다는 말이다.
 

 임원이 움직이지 않을 때 
 

기업이나 조직이 지속적으로 성장·발전하기 위해서는 강한 조직 문화를 구축해야 하며, 강한 조직 문화 구축을 위해서는 조직내 핵심 포스트를 맡고 있는 임원의 역할이 활성화되어야 한다. 임원 역할 활성화방안에 대하여 살펴본다.
 

1. 임원의 리더십을 평가하고 교육을 정례화 할 것.
 

리더로서 임원의 역할 활성화를 위해서는 먼저 임원들이 조직내에서 지향해야 할 바람직한 역할상을 정립하고 이러한 역할 수행에 필요한 역량 요인을 명확히 도출해야 한다.

기업의 사업 및 조직 특성 등에 따라 임원 역할은 달라지겠지만 이러한 자료들을 종합하여, 임원이 리더로서 수행해야 할 주요 역할을 정리하면 일반적으로 크게 4가지로 요약할 수 있다.
 

첫째는 전략가로서 역할이다.
대내외 환경 변화의 흐름을 정확히 읽고 담당 조직과 구성원이 나아가야 할 방향을 명확히 제시하는 전략가로서의 역할이다.
 

둘째는 혁신가로서 역할이다.
CEO의 경영 철학과 회사 비전을 공유하고 이를 구성원에게 효과적으로 전파·실행하는 혁신가로서의 역할이다.
 

셋째는 인재육성가의 역할이다.
구성원들이 성장할 수 있도록 제반 여건을 제공하여, 조직내에 리더를 지속적으로 발굴·육성하는 인재 육성가로서의 역할이다.
 

넷째는 가치창출가로서의 역할이다.
새로운 Value를 고객에게 지속적으로 제공하여 단기는 물론 중장기적으로 높은 성과를 창출하는 가치 창출자로서의 역할이다.
 

이러한 역할을 균형있게 수행하기 위해서는 역할 수행에 필요한 역량요인을 도출해야 하며, 역량 수준을 체계적으로 평가하여 부족한 역량을 확보하기 위한 방안을 마련해야 한다. 일반적으로 필요 역량 요인은 역할 수행의 기본 토대가 되는 조직 가치 요건과 담당 업무를 원활히 수행하기 위해 반드시 갖추어야 하는 역량요건으로 구분할 수 있다.
 

예를 들어, 정직, 상호 신뢰, 솔선 수범, 공정 등은 조직 가치 관련 요건에 해당하고, 핵심 파악 능력, 결단력, 협상력 등은 업무 역량 요건에 해당한다.
 

역량 요건이 도출되면, 이를 체계적으로 확보하기 위한 방안을 수립해야 한다. 예를 들어 리더십 역량 평가를 정례화하여 임원 개인의 부족한 역량을 확인하고 이를 본인에게 피드백하여, 보완해야 할 역량에 대한 자기 개발 노력을 독려하고 육성 프로그램 제시, 전환 배치 등 조직 차원의 체계적인 노력이 동시에 이루어질 수 있도록 해야 한다.
 

2. 임원간 협력을 강화하는 제도 운영할 것.


임원간 협력을 강화하고 CEO처럼 전사 관점에서 사고하고 행동하도록 하기 위해서는 임원 업적 평가 항목에 전사 차원의 협력을 강화하는 지표를 추가한다든가, 임원간 업무를 매개로 자주 만날 수 있는 장을 만드는 등 다양한 노력들이 필요하다.
 

특히, 임원간 협력을 강화하기 위해서는 임원 업적 평가 내용에 담당 업무에 대한 성과 지표, 전략 지표뿐만 아니라 전사 기여도 항목 등을 포함하여 제도화하는 것이 필요하다. 중요한 점은 전사영업기여도를 업적 평가 항목에 추가함으로써 회사가 임원 개인 성과는 물론 임원간에 협력을 매우 중요시하고 있으며, 임원 개인성과는 좋더라도 임원간 협력이 미흡한 경우에는 임원 승진에서 불이익을 줄 수도 있다는 메시지를 제공하는 것이기 때문에 큰 의미가 있다.


3. 책임과 권한이 명확한 조직운영
 

아무리 능력과 리더십이 뛰어난 임원이라고 하더라도 조직내에서 자신이 수행해야 할 역할에 대한 책임과 권한이 불명확하다면 CEO나 동료 임원과 갈등이 생겨 제대로 역할을 수행하기 어렵게 될 가능성이 높다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 조직 차원에서 책임과 권한에 문제가 있는 부분에 대한 신속한 조직 개편을 단행하여야 한다.
 

4. Top과의 신뢰 관계 구축
 

Top과의 커뮤니케이션을 활성화하여 신뢰 관계를 구축하기 위해서는 먼저 Top이 임원의 관점에서 사고하고 행동하는 것이 중요하다. 즉, 관리 통제자나 지시자가 아니라 임원 역할 활성화의 후원자요, 정신적인 지주로서의 역할을 할 수 있도록 노력해야 한다.

예를 들어, 임원회의 등 공식적인 모임뿐만 아니라 임원과의 비공식적인 모임 등을 활성화하여 임원 개개인의 업무상 애로나 개인적인 고민들을 경청하고 이를 해결할 수 있도록 적극 지원하는 것이 중요하다.
 

A사에서는 Top이 1년에 2회 임원과의 1:1 Tea미팅을 통해 현안을 논의하고, 중점 추진하거나 보완할 사항을 피드백하여 임원들로부터 좋은 반응을 얻고 있다.
 

Top과 임원들간의 신뢰 관계 구축은 기업의 경영 혁신이 성공하는 제1조건이다.

부모가 하나되어 모범을 보이는 가정은 어떤 어려움도 헤쳐나갈 수 있듯이 경영층이 하나된 조직에서는 뭉칠 수 있는 구심점이 있기 때문에, 아무리 큰 문제가 발생하더라도 능히 헤쳐나갈 수 있으며 구성원들을 한 방향으로 이끌어 갈 수 있다.
 

5. 임원 스스로의 지속적인 자기 개발
 

기업 경영에서 발생하는 모든 문제는 근원을 따져 보면 개인에게서 비롯되는 경우가 많다. 따라서 문제의 해결도 결국은 개인으로부터 출발하여 차근차근 해결해 가야 한다.
 

임원들이 처하는 문제도 동일한 경우가 많다. “CEO가 나를 너무 강하게 드라이브하는 것은 아닌가? 내 부하들은 나의 기대대로 왜 움직이지 않을까? 내가 맡고 있는 사업부는 왜 늘 열악한 환경 속에서 치열한 경쟁을 해야 하는가?” 등 임원들 스스로 주변을 돌아보면 불만거리들로 가득 차 있는 경우가 많다.


그러나 임원 스스로 주위를 바라보는 시각을 바꾸면 환경이 문제가 아니라 환경을 바라보는 자신의 시각과 마음가짐이 문제였다는 것을 경험하는 경우가 많다. 문제의 근원이 나라고 생각하면 개인 스스로 무엇이 문제였는지를 고민하게 되고, 나에게 부족한 능력이 무엇이었는지를 생각하게 된다. 이러한 과정이 쌓이면 해결 방향이 보이고 구체적인 해결책을 찾을 수 있다.
 

따라서 임원 스스로 조직을 탓하기 전에, 부하를 탓하기 전에 내가 보완하거나 반성해야 할 점은 없는지를 늘 생각하며 자기 개발을 지속적으로 수행해야 한다. 이것이 바로 임원 역할 활성화의 기본이자 핵심 요인이라고 할 수 있다.