미래를 예측하는 학자들은 사람을 키우는 CEO가 21세기를 이끌어 갈 것이라고 한다, 미래의 성공CEO는 한 사람의 인격을 존중하고 그를 우수인재로 키우기 위해 노력해야 한다.

톰 피터스는 한 재정 자문 서비스 업체의 리더들을 상대로 강연한 적이 있는데, 강연이 끝나고 업체의 CEO들에게 다음과 같은 중요한 말을 남겼다.

“재정 자문에 관한 한 그들은 저보다 훨씬 뛰어납니다. 하지만 위대한 발자취를 남기는 요령이 ‘멘토링 제도’임을 깨닫지 못하고 있습니다. 그래서 저는 틈만 나면 그들에게 딱 한 명의 후계자를 키우는 멘토링에 시간을 할애하라고 말합니다.”

‘딱 한 명의 후계자’를 키우기 위해서 CEO는 많은 시간과 노력을 경주하라는 톰 피터스의 충고, 이것은 바로 성공 CEO가 염두에 두어야 할 후계자 양성 멘토링 전략인 것이다.

멘토링 제도는 일대일 핵심인재 개발기법으로서, 한 사람이 다수를 교육할 때의 문제점을 보완할 수 있는 21세기 핵심인재개발 및 조직성과 향상을 위한 최적의 인재개발 프로그램이다.

조직에서 멘토링이 필요한 이유는 조직구성원 간에 상호학습을 통해 끈끈한 인간관계를 형성하며, 폭넓은 시야와 훌륭한 성품을 갖추기 위한 것이다. 또한 조직성장에 필요한 역량을 확보하여 조직의 핵심인재가 될 수 있도록, 선후배 간에 일대일 교류와 인화 단결로 선배의 노하우를 전수함에 있다. 그리고 조직을 이끌어갈 경쟁력 있는 인적 자원을 확보하는 데 멘토링의 효과가 탁월하기 때문이다.

멘토링이란, ‘풍부한 경험과 전문지식을 갖춘 멘토가, 가르침을 받는 멘티를 일대일로 지도하고 조언해 주면서, 멘티의 인격과 잠재력을 개발하고 성장시키는 전인적인 인재육성활동’이다.

멘토링 제도가 활성화된 미국의 경우, 70년대 말 페덱스가 이 제도를 성공적으로 도입한 후 곳곳으로 확산되었다. 그 후, 제너럴모터스와 AT&T 등의 대기업은 물론 벤처 기업들도 멘토링을 받아들였다.

1999년《포춘》지가 선정한 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 미국 CLC(Corporate Leadership Council)가 조사한 결과에 따르면, 멘토링을 받지 않는 사람들의 35%가 이직을 원하는 반면, 받은 경우에는 그 절반인 16%만이 이직을 원했다. 인재 육성뿐만 아니라 인재 보유 및 관리에도 멘토링이 큰 영향력을 끼쳤다는 것이다.

또, 국제멘토링협회(IMA)에서 실리콘밸리 등의 첨단 기업을 대상으로 조사한 결과, 멘토링을 실시 중인 기업의 신입사원은 그렇지 않은 기업의 신입사원보다 2~5개월 정도 빨리 적응하는 것으로 나타났다.

휴렛 팩커드(Hewlett Packard)도 중간관리자 육성을 위해 멘토링을 적극적으로 활용한다. 먼저 입사 5~7년차의 직원 중 상사의 추천에 의해 멘티를 선발한다. 이렇게 선발된 멘티들은 일주일간 리더십 교육을 받는다. 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량을 찾아 멘토와 집중적으로 멘토링 활동 시간을 갖는다.

멘토링의 효과를 톡톡히 본 휴렛 팩커드는 사전에 멘토링에 관한 준비를 철저히 한다. 멘토에게 멘티를 가르치기 위해서는 많은 시간과 열정이 필요하다는 것을 알려주고, 멘토링 활동을 효과적으로 수행하기 위한 교육도 시킨다. 휴렛 팩커드의 로즈빌 공장에서는 멘토링 오리엔테이션 워크숍을 통해 멘토링 활동 시뮬레이션을 하며 교육을 받는다. 멘토는 신입직원인 멘티를 지도하며 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있고, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있다. 이처럼 멘토링을 실시하는 조직들은 세계적으로 점점 늘어가고 있다.