핵심인재를 확보, 육성, 유지하기 위한 기업간 전쟁( War for Talent)이 그 어느 때보다 치열하다. 기업들이 신입, 경력을 막론하고 해외 석/박사급 고급인력 유치에 혈안이 되어 있는가 하면, 핵심인재 육성과 관련된 선진 인사 프랙티스의 벤치마킹도 활발히 전개하고 있다. 한편 어렵게 확보/육성한 인재들이 회사를 떠나, 경쟁사로 이동함에 따라 야기될 수 있는 막대한 핵심역량의 누수현상을 미연에 방지하기 위한 노력도 지속적으로 펼쳐지고 있다. 스톡옵션의 도입, 사이닝 보너스 및 특별 인센티브의 제공 등 다양한 인센티브 보상 제도를 운영하는 회사가 점차 증가하는 것이 그 좋은 예라 하겠다.

이렇듯 대부분의기업들이 핵심인재 관리에 총력을 다하는 것은‘한 두명의 탁월한 인재가 회사 전체를 먹여 살린다’라는 말이 유행할 만큼 핵심인재의 중요성이 날로 부각되고 있기 때문이다. 특히, 높은 불확실성과 경기침체가 지속되는 경영환경하에서는 희소성이 높고 부가가치 창출력이 뛰어난 인재가 기업경쟁력 유지의 밑거름이 된다. 하지만 소수의 핵심인력 위주의 인재관리에 대한 우려를 나타내는 의견도 있다. 전체 5% 이하의 직원에 대한 선택과 집중이 나머지 95% 직원들의 불만을 야기할 수도 있다는 얘기다. 따라서 기업은 핵심인재 위주의 인력 관리로 야기될 수 있는 문제점들을 보다 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다.

또한 이를 통해 효과적인 핵심인재 관리의 포인트를 고민하는 것도 잊지 말아야 한다. 이하에서는 핵심인재 관리상에 나타날 수 있는 부작용들을 하나씩 검토한 후, 효과적인 관리 방안을 살펴본다. 핵심 인재 관리, 부작용도 꼼꼼히 점검해야 일찌감치 스탠포드 대학의 Jeffrey Pfeffer교수는 핵심인재 관리에 대한 부정적 효과를 우려하는 메시지를 제시한 바 있다. “핵심인재에 대한 지나친 차별관리는 득보다 오히려 실이 많을 수 있다.

자칫 잘못 운영될 경우 대다수 구성원들의 소외감 야기, 이로 인한 사기침체, 팀웍저하 및 생산성 감소 뿐만 아니라 파괴적 조직문화까지도 양산할 수 있기 때문이다”라고 그는 말한다. 즉, 전체 구성원의 1% 내지 5% 이하 소수인력에 대한 차별적 관리가 조직건강(Organizational Health)을 해칠 수도 있다는 것이다. 우리 기업의 현장에서도 이와 유사한 문제점들을 확인할 수 있다. 핵심인재 관리가 잘못 이루어질 경우 나타날 수 있는 잠재된 부작용들을 보다 자세히 짚어본다.


● 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감
핵심인재와 나머지 구성원들 간의 차별 관리는 대다수의 구성원들에게 소외감을 느끼게 할 수 있다. 최근 국내의 한 컨설팅 업체가 회사원 800여명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 응답자의 53.2%가 '나는 회사의 핵심인재’라고 답한 것으로 나타났다. 직급이 높아질수록 이 같은 대답도 많아져 과장급 이상에서는 70.5%가 자신을 핵심인재로 평가했다. 많은 구성원들이 스스로의 잠재능력과 조직에 대한 충성심에 긍정적인 반응을 나타내는 것으로 해석할 수 있다.

그러나 대부분의 기업이 특별 관리 대상이라고 밝히는 핵심인재의 비율은 전체 직원의 10 %를 넘지 못한다. 이런 상황에서 대다수의 직원들보다 월등히 높은 보수와 직급으로 외부 인재를 채용한다거나, 비슷한 연령대와 근무 경력을 가진 사람들 사이의 격차가 커지게 되면, 핵심인재로 취급 받지 못하는 직원들의 사기 저하와 조직 충성도 하락의 문제가 발생할 수 있을 것이다. 더 나아가 과도한 개인간 금전적 보상의 격차는 구성원들간의 지나친 내부 경쟁의식을 부추겨, 조직내 구성원들 간의 지식공유와 팀웍을 해치는 원인이 되기도 한다.


● 모호한 정의와 잘못된 인식
핵심인재에 대한 모호한 정의와 잘못된 인식도 문제가 될 수 있다. 예컨대, 기업들이 핵심 인재를 강조하면서 해외 석/박사급 인력의 확충 계획에 많은 노력을 기울이는 것을 자주 목격하게 된다. 여기에는‘핵심인재 관리 = 해외 학력 우수 인력 확보’라는 인식이 내재되어 있다. 이러한 인재유치 경쟁으로미국내 한국계기술인력과 MBA의 몸값이 천정부지로 치솟았다는 얘기도 나온다.

하지만‘해외파 인력’이‘핵심인재’의 동의어가 될 수는 없다. 왜냐하면 사업 특성이나 회사의 경영 철학에 따라 핵심인재의 요건이 달라지기 때문이다. 예컨대 한국에 있는 중국집에서는 한국 사람의 입맛에 잘맞는 자장면을 맛있게 뽑는 주방장이 핵심인재라는 것이다. 중국 본토에서 최고로 유명한 주방장을 데려 온다 한들 우리네 입맛에 맞는 요리를 잘 만들어낼 수 없기 때문이다. 따라서 철저한 검증도 없이 해외 석/박사 등 학력이 우수한 사람을 경쟁적으로 영입하는 것이 기업의 실적 향상에 도움을 준다고 단언할 수는 없을 것이다.


● 잠재인재의 도태 가능성 존재
충분한 잠재능력을 갖춘 인재를 도태시킬수 있다는 우려도 나오고 있다. 현실적으로 기업은 인적/물적 등 자원의 한계를 갖는다. 기업이 제한된 자원을 보다 효율적으로 활용하기 위해서는 선택과 집중을 필연적으로 할 수밖에 없다. 이는 핵심인재 관리에 있어서도 마찬가지이다. 기업이 소수인력에 집중적으로 투자한다는 것은 자연스런 현상이다. 하지만 기업들이 정작 소수의 인재에 대해서만 집중하여 투자하는 상황이 장기화되거나 지나칠 경우, 자칫 잠재력을 가진 나머지 인재들의 성장기회를 빼앗는 결과를 가져올 수도 있다.


● 선진 프랙티스에 대한 맹목적 모방
다른 기업들이 시도하고 있는 인재 관리의 베스트 프랙티스를 단순 모방하는 것도 문제가 될 수 있다. 기업 고유의 직무 특성, 구성원의 인적 특성 그리고 독특한 조직 가치 체계에 따라 인재 관리의 철학이나 접근법 모두가 달라질 수 있기 때문이다. 따라서 기업 나름대로의 핵심인재 관리를 위한 탄탄한 조직문화를 창출해 나가는 것이 필요하다. 이를 위해서는 기업이 추구하는 사업전략뿐만 아니라 조직의 독특한 가치 체계와 철학을 인적자원 관리의 제반 시스템과 연계하는 것이 중요하다.


● 핵심인재 관리의 성공 포인트
위와 같은 부작용을 미연에 방지하고 핵심인재를 성공적으로 관리하기 위해서는 뛰어난 능력을 지닌 인재를 인정하고 서로 키워줄 수 있는 조직 분위기를 정착시키는 것이 중요하다. 궁극적으로는 소수인재를 비롯한, 전체 구성원이 자신의 능력을 충분히 발휘하여 역량을 극대화 할 수 있는‘능력 발휘형 문화’를 구축해야 한다.

이에 앞서 기업이 추구하는 가치와 철학이 반영된 인재관리 시스템을 갖추어야 한다. 이를 위해서는 핵심인재에 대한 명확한 요건 정립, 엄정한 평가와 적합한 보상 제공, 내부 인력 에 대한 교육기회 확대 및 인재를 중시하는 리더의 솔선수범 등이 필요하다.