핵심인재관리에 대한 관심이 점점 증대되고 있는 환경에서 우리는 "왜 핵심인재인가?"라는 근본적인 질문에 대한 답을 찾아볼 필요가 있을 것이다. 이 글을 통해 왜 핵심인재가 중요하가에 대해 살펴보고 나아가 핵심인재의 정의는 무엇이며 어떻게 관리해야 하는 것인가에 대해 살펴보도록 한다.

왜 핵심인재인가?

기업 경영에 있어서 혁신을 통한 차별화된 지속적인 경쟁우위(competitive advantages)의 확보를 가능케 하는 가장 중요한 경영자원은 무엇일까? 기업의 지속적 경쟁우위의 원천으로서의 핵심역량(core competency)은 어디에 그 근거를 두고 있는 것일까? 그것은 바로 인적자원(human resource)이요, 인적자원 중에서도 창조적 소수인 핵심인재(core personnel)라고 할 수 있을 것이다.

마이크로소프트의 빌 게이츠는 ‘인재 한 명이 수십만-수백만명을 먹여 살릴 수 있다’고 하였다. 기업을 둘러싼 경영환경의 불확실성 가중과 경쟁이 심화될수록, 현재와 미래의 경쟁에서 승리하고 조직의 성장과 발전을 견인할 핵심인재의 확보는 기업의 사활(死活)과 관련된 문제이며, 그로 인하여 핵심인재를 확보, 육성, 유지하기 위한 기업간 전쟁(war for talent)은 더욱 치열해 지고 있다.

이와 같이 핵심인재의 중요성이 강조되고 있지만, 국내 기업들의 상다수가 핵심인재의 부족(대한상공회의소가 2003년 2월 발간한 ‘핵심인재 관리의 4가지 성공 포인트’ 보고서에 따르면 국내 제조업체의 71.9%가 핵심인재의 부족을 호소하였음)에 처하여 있음은, 그동안 이에 대한 체계적인 육성 및 관리가 부족하였음을 의미한다.

핵심인재란

석.박사나 해외 MBA 출신의 고학력자가 핵심인재일까? 아니면 머리가 탁월하게 좋은 천재들이 핵심인재일까? 혹은 조직 내에서 성과가 최고인 사람들(best performers)이 핵심인재일까? 이들은 핵심인재의 조건으로서는 필요할 지 모르나 결코 충분하지는 않다(necessary but insufficient).

삼성경제연구소(공선표)에 의하면 핵심인재란 ‘해당 분야에 대한 전문지식(전문능력)과 리더로서의 자질(리더십)에 더해 좋은 인간관계를 유지할 수 있는 능력(인간관계능력)과 조직에 대한 애사심과 조직관을 갖고 있는(조직 충성심) 사람’이라 정의한다. 구체적으로는 ‘천재급의 엔지니어, 창의적인 비즈니스 리더, 창조적인 상품 디자이너, 고객에게 존경받는 일선 종업원 등 기업이 오랜 기간 동안 유지시켜 나가야 할 인력’이라고 강조한다.

조직의 비전, 미션, 전략적 목표 달성을 위하여 필요로 하는 최고 수준의 역량(competencies)을 보유하고 있는 또는 장차 보유할 수 있는 잠재적 능력자로서, 현재와 미래에 있어서 조직을 리드하고 동시에 또 다른 핵심인재를 육성해 낼 수 있는 능력을 갖추고, 궁극적으로는 조직 성과를 획기적으로 제고할 수 있는 실천력있는 사람을 핵심인재라고 정의하고자 한다.

핵심인재의 체계적인 육성 및 관리가 중요

국내외를 막론하고 선진기업들은 핵심인재의 채용, 육성 및 관리에 많은 자원을 투자하고 있다. 그러한 투자 못지않게 중요한 것이 핵심인재를 인정하고 육성하는 조직 문화와 그러한 인재관리를 위한 체계적인 시스템 구축이다. 즉, 핵심인재에 대한 자사(自社)의 개념정의, 핵심인재에 요구되는 인재상, 채용/확보 및 선발, 육성, 동기부여, 평가, 승계 플랜success planning), 관리(관리조직) 등이 바로 그것이며, 이와 함께 성과 및 능력주의에 기초한 평가와 보상시스템도 중요한 제도라고 할 수 있다.

한편, 기업내 어떠한 종류의 혁신이 되었던 간에 CEO의 직접적인 관여와 지원이 없이는 성공하기 어려움을 수 없이 경험 하였듯이, 특히 핵심인재의 발굴, 확보, 육성 및 유지에 관하여는 CEO가 직접 챙겨야 한다는 사실이다. 마이크로소프트의 빌 게이츠는 탐나는 인재를 발견하면 그 인재가 소속된 회사 전체를 M&A하기도 하였음을 기억하여야 하며, 필요시에는 CEO가 직접 핵심인재의 멘터(Mentor)의 역할도 기꺼이 하여야 할 것이다.

핵심인재를 내부에서 발굴하여 육성할 것인가 아니면 외부로부터 충원할 것인가 하는 문제는 기업의 내부역량과 조직문화 그리고 핵심인력시장 등을 고려하여 결정하여야 한다.

또한 스타급 인재(A players)라 할 지라도 그를 지원해 주는 조연으로서의 보통인재(B players)가 없이는 빛을 발할 수 없다고 한, 하바드경영대학원의 Thomas J. DeLong 교수의 말에 귀를 기울일 필요가 있다. 조직은 핵심인재만을 필요로 하는 것이 아니라 다양한 능력을 갖고 있는 다양한 계층의 구성원들을 필요로 하기 때문이다. 동시에 보통인재들이 핵심인재로 성장할 수 있도록 조직내 건전한 긴장과 동기부여가 지속적으로 이뤄져야 한다. 그것은 조직이 살아있는 유기체로서 성장과 발전을 위한 건전한 경쟁을 가져오는 열린 통로가 되기 때문이며, 상위 소수의 폐쇄적 핵심인력을 위하여 조직 전체의 조화와 통합을 깨뜨리는 실수를 범하여서는 아니되기 때문이다.

즉, 스탠포드대학의 Jeffrey Pfeffer가 지적하였듯이, 핵심 인재에 대한 지나친 차별 관리는 득보다 오히려 실이 많을 수 있으며, 잘못 운영될 경우 대다수 구성원들의 소외감 야기, 이로 인한 사기 저하, 팀웍 저해 및 생산성 감소 뿐만 아니라 파괴적 조직 문화까지도 양산할 수 있음을 경계하여야 한다. 바꾸어 말하면, 전체 구성원의 1% 내지 5% 이하 소수 인력에 대한 차별적 관리가 조직 건강(Organizational Health)을 해칠 수도 있음을 잊지 말아야 한다.

기업이 경쟁에서 이기기 위하여는 경쟁력 있는 탁월한 인적자원을 보유하고 있어야 하는데 그 중심에 창조적 소수인 핵심인재가 자리잡고 있다. 결국 핵심인재는 기업의 비전, 미션 전력적 목표 달성을 위한 원천자원이요, 현재 뿐만 아니라 미래 기업 성장을 위한 원동력이라고 할 수 있을 것이다.


(임채완 이사, 휴넷/ 경영실무리뷰)