이렇게 어렵게 키운 핵심인력을 기업차원에서 붙잡아 두기 위한 방법 역시 중요한데 이는 국가별, 기업별 또는 사원들의 의식구조에 따라 천차만별이다.


그 첫 번째 방법은 기간별 보상을 하는 것이다. 기업이 필요로 하는 핵심인재에게 금전적 보상만을 많이 하게 되면 오히려 독립하거나 창업을 돕게 되는 부작용이 생길 수 있기 때문에 5년 또는 10년에 걸쳐서 보상을 나누어 주자는 것이다. 미국의 모 커뮤니케이션社는 AT&T에서 CEO를 영입하면서 2,000만 달러의 보너스를 지급하되 5년간 분할 지급한 것이라든가, 선진기업에서 많이 활용되고 있는 스톡옵션 등도 이직을 방지하기 위한 몸부림으로 봐도 좋을 것 같다.
 
둘째는 핵심인재의 만족도를 높여주는 별도의 프로그램이 필요하다.
기업에 꼭 필요한 핵심인력에게는 '고속승진'을 시키거나 이를 지원하는 '자기계발 프로그램'을 제시함으로서 조직내에서의 만족도를 높여주는 일이다. 특히 일에 대한 만족도를 높여 주는 것이 다른 어떤 제도의 유인책보다 효과가 낫다는 사실에 귀를 기울여야 한다.

셋째, 불만요인을 제거해주는 것이다. 핵심인력이 이직하는 요인을 파악하여 일을 재설계 하거나 보조인력으로 불만을 커버할 수 있게 하는 것이다. 핵심인력으로 간주했던 인력들이 이직하는 원인을 파악하여 그들이 가진 불만요인을 중점적으로 해결해주는 '차별적이고 세심한 접근'이 필요하다. 기업이나 조직에서 꼭 필요한 핵심인력을 붙잡기 위해서는 일정기간에 걸친 금전적 보상은 물론, 일에 대한 만족도를 높여주고 불만을 줄여주는 기업경영의 ABC를 제대로 실천하는 길밖에 없다.
 
 
결국 인재경영은 기업의 경쟁력을 제고하기 위한 강력한 수단이나 도구가 되어야 한다. 인사를 위한 인사가 아니라 기업의 성과를 한 단계 끌어 올리기 위한 경영도구로서의 인재경영이 되기 위해서는 인사부서의 과감한 개편과 더불어 전략적 전문가가 활동할 수 있는 토양을 만들어 주어야 하고, 관리자가 해야할 기능과 인사부서가 해야할 기능을 구분해서 무엇을 선택하고 어디에 집중할 것인가를 결정하는 선택과 집중의 원리에 충실해야 한다고 본다. 인재경영의 핵심은 핵심인재와 보통인재간의 격차를 더욱 심화시킨다는 의미를 내포하고 있다.

즉 우수핵심인재라는 계층은 보다 많은 보상과 빠른 승진을 보장받지만 핵심인재가 아닌 일반인재들의 경우 그렇지 못하다. 특히, 20% 정도의 우수인재 또는 핵심인력 계층을 대접해주려다가 80%의 일반 인력의 사기를 꺾는 우를 범해서는 안된다. 따라서 핵심인력 양성방안도 중요하지만 일반인력의 사기를 꺾지 않는 세심한 인적자원관리가 필요한 이유가 여기에 있다.


공선표(삼성경제연구소 연구위원, 공선표인적자원연구소 대표 )