첫 번째는 조직 내 인재 육성 효과이다.
 
멘토링이 활성화되면 특정 구성원이 회사를 떠나도 그가 갖고 있던 중요한 지식은 조직 내에 남게 된다. 앞서가는 회사들은 훌륭한 인격과 탁월한 역량을 겸비한 멘토가 인재를 육성하도록 하는 멘토링 제도를 추진하고 있다. 그러므로 멘티는 좋은 인품이 형성되고, 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하게 되어 우수한 인재로 육성된다.
 
예를 들어, 미국의 유니온 퍼시픽사와 델타 에어라인 사는 임원 후계자를 육성하기 위해, 1년 반 동안 체계적으로 멘토링 프로그램에 후보자를 참여시키고 있다. 휴렛 팩커드에서는 상사에게 중간관리자 후보군의 추천을 의뢰하여 멘티를 선발한다. 이렇게 선발된 멘티들은 일주일간 리더십 교육을 수료하고, 개인별로 보완 및 개선이 필요한 역량에 대해 특별히 양성된 멘토에 의해 일정 기간 동안 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 멘토링이 이루어질 경우 우수 인재를 유지·관리하는 효과가 커진다.
 
두 번째는, 외부 우수인력을 유치하기가 쉬워진다.

멘토링 프로그램을 성공적으로 운영하고 있다고 알려진 유니온 퍼시픽 사는 취업 희망 대학생을 유치할 때 경쟁사보다 우수한 인력을 확보할 수 있었다. 이러한 추세에 따라, 우리나라에서도 멘토링 제도의 도입 여부가 우수인력의 직장 선택조건으로 이미 등장하고 있다.

세 번째는, 자연스럽게 조직문화를 계승할 수 있다는 점이다.
 
멘토링은 조직의 비전이나 가치를 구성원들의 마음속에 자연스러운 과정을 통해 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 애사심을 향상시키게 된다. 특히 멘토링은 노사분규나 구조조정 등의 위기상황에서 조직의 입장을 이해하는 동시에 조직 구성원들의 욕구를 반영하는 데 크게 기여할 수 있다. 그러므로 멘토링은 요즘과 같이 조직의 가치가 흔들리기 쉬우며 급변하는 환경에서 유용하게 활용될 수 있다.

네 번째는, 조직 구성원의 지식이전 효과이다.

멘토링은 멘토의 머릿속에 지니고 있는 지식을 멘티에게 전수하여, 조직을 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 더구나, 멘토링을 통한 전수 방법은 자연스럽게 이루어지므로 비용도 적게 들고 학습 효과는 더욱 크다. 이는 직무나 인력의 이동이 잦은 조직에 큰 도움을 줄 수 있을 것이다. 그리고 국내 멘토링을 도입한 다수의 기업에서 30%에 육박하던 신입사원 퇴사율이 멘토링을 실시한 후에 5% 이하로 감소한 것으로 알려졌다. 기업에서 핵심인재가 퇴사할 경우에 관리직급의 월급 2년 치에 맞먹는 손실이 발생한다는 통계자료로 미루어 볼 때, 신입사원의 퇴사율 감소는 조직뿐만 아니라 국가적으로도 큰 이익인 셈이다.

신입사원의 40%는 조직에 적응하지 못해서 1년 반 만에 퇴직하며, 국내 기업들이 인재 확보에만 치중할 뿐 인재의 유지·관리에는 소홀하다는 삼성경제연구원 <격동기, 사람이 경쟁력이다 : 2004> 보고서의 교훈은 의미가 있다.

멘토와 멘티가 커플을 이루어 서로 지혜를 나누는 모습은 보기에 좋다. 그들은 인격을 존중하면서 아름다운 관계로 발전하며 성장한다. 자신이 가진 지식과 노하우를 더불어 나누는 지혜는 우리의 삶의 질을 높이고  사회를 더욱 아름답게 만들어갈 것이다.