- GE 등 선진기업들, 핵심인재 외부수혈보다는 내부육성에 초점 맞춰

- 과거 관행을 혁신한 체계적인 핵심인재 육성시스템 구축이 시급



최근 핵심인재가 기업경영의 키워드로 떠오른 가운데 성공적인 핵심인재의 확보 및 관리를 위해선 CEO의 직접 지휘아래 내부인력의 자체 육성에 우선순위를 두어야 한다는 진단이 제기되었다.



대한상공회의소가 발간한 '핵심인재 관리의 4가지 성공 포인트 '보고서에 따르면 '현재 국내 제조업체의 71.9%가 핵심인재의 부족을 호소하고 있으며, 국내 인적자원의 수준이 단기간에 제고되기 어려운 상황에서 기업의 획일적 인재양성 시스템에 대한 대대적인 개선이 시급하다.



무엇보다 고급인력 배출을 위한 교육시스템이 미비하고 효율적 인력시장이 미비한 우리 상황에서 현실적인 핵심인재관리 전략은 ▲CEO의 직접적인 책임아래 아직은 ▲'외부영입'보다는 '내부육성'에 초점이 맞추어 져야 한다는 것이다. 또한 이들을 업무현장에서 끊임없는 검증을 통해 실전형 핵심인재로 키워 가는 ▲별도의 육성시스템 가동이 필요하며, ▲핵심인재를 유형별로 구분하여 채용, 관리하는 것이 핵심인재 관리의 성패를 좌우한다고 할 수 있다.



보고서에 따르면 기업들은 핵심인재 부족을 호소하고 있는 가운데 이공계 해외유학 인력의 90%이상이 현지 정착을 고려하는 등, 핵심인재의 국외유출 현상이 가속화되어 문제가 더욱 악화되고 있는 추세이다. 더구나 최근 대학생들의 학력저하, 이공계 기피 등으로 인해 장기적으로 고급 기술인재의 공급 전망이 어두운 가운데, 한국의 인적자원 수준의 점차적인 저하마저도 우려되고 있다.



이처럼 전사회적으로 인적자원 시스템이 열악한 가운데 국내기업들의 획일적인 인사시스템 역시 여전히 개선되지 않고 있어 기업 내 핵심인재 부족문제는 향후 국내기업 경쟁력의 화두가 될 것이라고 보고서는 전망했다.



성공적인 핵심인재 관리방안으로 제시된 내용을 살펴보면, 



첫째는 무엇보다 CEO의 역할을 강조했다. 한마디로 핵심인재관리는 인사부서가 담당해야 할 업무가 아니라 CEO의 최우선 과제가 되어야 한다는 것이다. CEO는 핵심인재 확보 및 육성을 자신의 최우선 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애할 정도의 절실한 노력이 필요하다.



둘째는 노동시장의 유연성이 확보되지 않은 현 상황에서 완성된 핵심인재를 외부에서 확보하는 데는 현실적으로 한계가 있으며, 따라서 자체 육성에 주력해야 한다. GE나 마이크로소프트 사례에서 볼 수 있듯이 고급인력 시장이 번창하고 있는 미국에서도 대다수의 선진기업들은 핵심인력의 '외부영입(buy)'보다는 '조직 내 육성(make)' 전략을 고수하고 있다. 따라서 지불능력이 충분하지 않은 국내기업들은 이미 공인된 인력의 사후 영입보다는 다듬어지지 않은 원석을 조기에 확보하고 이를 조직 내에서 육성하는 방안을 모색해야 한다.



셋째는 현재 국내기업의 인사시스템은 고도성장기의 획일적 인사관리 관행을 고수하고 있으며 이는 리더십과 전문역량이 결여된 '회사인간형' 인재의 재생산이라는 악순환을 형성하고 있다. 따라서 이에 대해 교육인프라 개선 등 인적자원의 획기적인 질 제고를 단기적으로 기대하기 어려운 현 상황에서 기업들은 자사의 인사시스템, 특히 핵심인재에 대한 업무·육성·보상의 3차원 차별화 시스템 구축을 통해 대응해야 한다.



넷째는 모든 기업에 통용되는 핵심인재란 희소하며 특정 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다는 점에서, 학벌, 자격증, 입사성적 등의 객관적 기준보다는 조직-인재 간 궁합을 중시하는 개성 있는 '인재 감식안'이 중요한 요소이다. 따라서 핵심인재를 검증된 경영자, 검증된 전문가(골드칼라), 미 검증된 인력의 3가지 유형으로 구분하여 차별화된 채용을 해야 한다.


향후 핵심인재 관리는 국내기업 경쟁력의 열쇠가 될 것이며 자사의 비전, 전략, 기업문화에 적합한 개성과 역량을 보유한 핵심인재의 확보와 육성을 위해 멘토링 프로그램을 도입하는 등 지금부터 인사 및 교육시스템의 혁신을 추진해야 할 시점에 이르렀다고 하겠다.