핵심인재라고 하면 흔히 일류대학을 나오고 해외 우수대학원을 나온 사람만 떠올리지만 그렇지만은 않다. 어떤 조직에서 '꼭 필요한 사람'이 핵심인재가 될 수도 있고, '고객에게 존경받는' 일선 종업원도 핵심인재가 될 수 있다.

 
그렇다면 선진기업들은 인재를 어떻게 분류하고 있을까? 선진기업들은 인재를 3종류로 나누고 있는데 핵심인력, 전문인력, 그리고 보통인력이 그것이다. 핵심인력은 천재급의 엔지니어, 창의적인 비즈니스 리더, 창조적인 상품 디자이너, 고객에게 존경받는 일선종업원 등 기업이 오랜 기간 동안 유지시켜 나가야할 인력을 말하고, 전문인력은 공급이 부족한 특정기술자, 신상품 또는 정보시스템 개발팀 등과 같이 일정기간 고용을 유지해야할 인력을 의미한다.

그리고 세 번째의 보통인력은 특별한 훈련이 필요없는 작업자, 시장 에서의 수요가 크지 않는 기술자 등 고용을 유지하기 위해 특별한 투자를 할 필요가 없는 인력을 지칭한다. 결국 선진기업들은 핵심인력을 어떻게 선발하여 이들을 조직에 남게 할 것인지를 고민하는 '핵심인재유지'에 기업의 사활을 걸고 있다.

인재육성이라고 하면 흔히 뛰어난 인재를 어떻게 키우고, 외부에서 어떤 전문가를 데려오고, 그래서 그 인재들을 새롭게 키워 줄 것인가를 고민하는 경우가 일반적이나 기존의 자기 조직내에 존재하는 핵심인재를 떠나 보내지 않는 것도 인재육성 차원으로 봐야 한다.
 
 
결국 21세기를 리드하는 인재유형을 핵심인력과 전문인력으로 본다면, 보통인력에서 전문인력과 핵심인력으로 어떻게 탈바꿈할 것인지가 문제가 된다. 보통인재가 핵심인재로 커가기 위해서는 보통인재가 가지지 못한 그 이상의 능력을 가져야 한다는 말이다.


우선 현재 탁월한 성과를 도출할 수 있거나 가까운 미래에 성과를 도출할 수 있는 잠재능력을 가진 인재, 둘째, 그 기업의 핵심역량을 보유하고 있는 능력 우수자, 셋째, 조직구성원들에게 벤치마커가 될 수 있는 전문능력 또는 조직관리기술을 보유한 인재, 넷째, 새로운 신규사업 창출을 끌어내기 위한 남다른 재능과 끼를 보유한 인재, 다섯째, 자기의 전문분야에서 1-3%범위에 드는 슈퍼형 전문가 등이 여기에 해당된다.

이러한 전문인력과 핵심인력으로 커가기 위해서는 부단한 자기계발과 일반 직장인들의 경우 '막연한 능력개발'에 초점을 맞추고 있다는 것이 문제이다. 무엇인지 꼬집어 이야기할 수는 없지만 하여튼 몸에 좋은 보약을 먹는 것과 같이 '보약형 능력개발'이라는 의미이다. 성과와 연계되는 능력개발이 아니라 많이 주워듣고 머리에 많은 지식이 들어 있으면 언젠가는 꺼내 쓸 날이 온다는 식으로 생각한다.
연계되는 성과의 유형에 따라 개발방향도 달라져야 한다. 시장점유율을 높이는 것이 라든지 매출액을 올린다든지, 아니면 영업이익, EVA 또는 팀웍중시 등 구체적인 성과유형에 따라 그에 맞는 개발방향이 정해져야 한다.


구체적인 성과유형이 정해진 다음 '고업적을 올리고 싶다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까? 그것이 알고 싶다.'라는 식으로 구체화되어야 한다. 그 중에서도 가장 핵심이 되는 능력은'성과나 업적'이라는 사실은 두말할 나위없다.

성과나 업적을 올리기 위해서는 같은 여건에서 최대의 능력이나 업적을 발휘한 고성과자를 찾아내서 우수 인재가 성과를 높인 기술과 노하우를 압축해서 익히는 것이 필요하다.

본래 가장 뛰어난 노하우와 관행을 최단기간에 습득, 전파하기 위한 기구가 벤치마킹으로 볼 수 있는데 가장 중요한 것은 '실제 존재하는 사람으로부터 도출되는 실천적인 방법'을 사용하라는 것이다.
 

이러한 실천적 현장 접근의 능력개발을 위해서는 강의장 또는 연수원 중심이 아닌 업무수행공간에서 익히는 학습형 개발 체계가 중요하다. 학습조직이 구축된 조직에서는 사람을 육성하기도 쉽지만 육성하는 기간도 단축된다. 업무수행 또는 현장에서 개발이 이루어지기 때문에 얻을 수 있는 이득이기도 하다.

흔히 능력개발이라고 하면 많은 직장인들이 '교육훈련'만을 생각하는 경향이 많지만 회사에서의 교육훈련은 능력개발의 아주 일부분에 속한다. 예를 들어 한 두직급 위의 상사를 멘토로 정해서 구체적인 성과표준을 따라 가려고 하는 멘토링도 있고, 자신의 강점, 약점을 분석해서 무엇을 잘하고 무슨 일에 뛰어난지 그리고 조직내의 성과를 올리기 위해 무엇을 해야하는지에 대해 Coaching하는 방법도 있다.

그리고 가장 강력한 영향력을 발휘하고 있지만 이러한 기회를 쉽게 잡을 수 없는 '특별Project'에 참여하는 방법 등이 있다. 특별Project를 구체적으로 보면 회사의 Vision이나 미래의 사업전략을 짜는 Project에 참여하든지, 경영층의 지시로 진행되는 특별지시Project에 참여한다든지, 신규사업Project에 참여하는 방법 등이 있다. 그런데 중요한 것은 이러한 특별Project에 참여할 수 있게끔 항상 준비를 하고 있으면서 참여가능성을 조금씩 키워가는 것이 그 사람의 능력이라는 사실이다.


공선표(삼성경제연구소 연구위원, 공선표인적자원연구소 대표)